日化总部员工绩效考核管理办法

篇2:美的干部绩效考核管理办法

　　广东美的集团空调事业部文件

　　美冷字[20**]09号

　　签发人：方

　　干部绩效考核管理办法

　　第一章总则

　　第一条

　　目的

　　为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。

　　第二条

　　原则

　　干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

　　第三条

　　适用范围

　　本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施(二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核)。

　　第二章考核体系

　　第四条

　　考核对象

　　Ⅰ类：二级子公司第一责任人;

　　Ⅱ类：事业部职能部第一责任人;

　　Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部;

　　第五条

　　考核内容

　　事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：

　　1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核;

　　2、事业部各职能部部门管理绩效考核;

　　注：具体参见事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》

　　3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：

　　(1)工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核;

　　(2)工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核;人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。

　　综合得分=工作业绩得分×70%+工作能力得分×30%

　　第三章考核管理

　　第六条

　　考核机构

　　1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。

　　2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。

　　第七条

　　考核方式

　　1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人;

　　2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人;

　　3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。

　　Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核;工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。

　　直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价;

　　相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价;

　　直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。

　　第八条

　　考核时间与周期

　　干部考核每半年一次，年终进行综合评定。

　　考核对象

　　考核负责人

　　考核依据

　　考核周期

　　二级子公司第一责任人

　　事业部总经理

　　子公司经营目标、经营绩效

　　管理绩效、述职报告

　　半年度

　　职能部第一责任人

　　职能部管理绩效、述职报告

　　半年度

　　事业部职能部普通管理干部

　　职能部负责人

　　工作业绩、工作能力

　　述职报告

　　半年度

　　第九条

　　考核程序

　　事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行;对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。

　　事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。

　　Ⅲ类管理干部考核流程：

　　1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案;

　　2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定;

　　3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分;

　　4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分;

　　5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。

　　第四章考核结果的应用

　　第十条

　　考核结果等级分布

　　分数段

　　90分以上

　　80~8970~7970分以下

　　等级

　　ABCD

　　意义

　　优良中差

　　第十一条

　　考核结果与考核对象的关系

　　考核对象

　　一级经营目标H

　　二级经营目标L

　　经营绩效K

　　管理绩效M

　　个人绩效P

　　Ⅰ类干部▲▲▲▲△

　　Ⅱ类干部▲▲△

　　Ⅲ类干部▲△▲

　　备注

　　▲表示直接相关，△表示间接相关。

　　第十二条

　　考核结果与调薪

　　1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动;干部个人绩效考核结果P直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：

　　考核结果

　　ABCD

　　备注

　　工资序列升降级数

　　00-1当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。

　　注：工资序列升(降)每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=(上半年度考核分+下半年度考核分)/22、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：

　　(1)职务晋升;

　　(2)在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。

　　3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：

　　(1)职务降聘或免聘;

　　(2)因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者;

　　(3)多次或重复违反集团和事业部规章制度者;

　　(4)因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务(或岗位)职权者。

　　第十三条

　　考核结果与年终收益

　　1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式：

　　参见事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》

　　2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：

　　职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2计提系数1=Ei×Mi/∑(Ei×Mi)

　　计提系数2=Fi×Mi/∑(Fi×Mi)

　　Ei=职能部第一责任人管理工资总额20%

　　Fi=职能部第一责任人预算效益分红额

　　Mi=职能部管理绩效评价得分

　　i=表示某职能部第一责任人

　　3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式：

　　年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数

　　计提系数=Ei×Pi/∑(Ei×Pi)

　　Ei=某职能部普通管理干部预算效益分红额

　　Pi=管理干部个人绩效评价得分

　　i=表示某管理干部

　　注：个人考核结果P为D者，取消效益分红的发放。

　　第十四条

　　二级子公司管理绩效与第一责任人

　　参见事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》

　　第十五条

　　职务升降

　　经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。

　　1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件;

　　(1)连续两次考核结果为A;

　　(2)通过有关部门组织的综合测评;

　　(3)满足以上条件者职务可晋升一级;

　　2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘(调整工作岗位或免职)。

　　3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。

　　第五章

　　考核面谈与绩效改进

　　第十六条

　　考核面谈

　　Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。

　　第十七条

　　绩效改进

　　考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：

　　1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：

　　2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见;

　　3、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

　　第六章考核结果的管理

　　第十八条

　　考核指标和结果的修正

　　考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。

　　第十九条

　　考核结果反馈

　　被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

　　第二十条

　　考核结果归档

　　考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。

　　第二十一条

　　考核结果申诉

　　被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决;如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

　　第七章附则

　　第二十一条

　　本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订;

　　第二十二条

　　本办法自下发之日起开始实施。

　　附表：(适用于中层管理干部)

　　1、干部工作目标计划表

　　2、干部工作业绩考核表

　　3、干部综合能力评估表

　　4、干部考核结果处理表

　　5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明

　　美的空调事业部

　　二00一年一月六日

　　发：各单位

　　送：辛副总、金副总

　　抄报：集团总裁办、集团人力资源部

　　印发份数：15份

　　其中存档：1份

　　美的空调事业部

　　干部工作目标计划表

　　编号：KP01姓名

　　工作岗位

　　单位名称

　　部门名称

　　考核期年月——年月

　　工作概要

　　工作目标计划

　　序号

　　工作计划内容

　　工作目标

　　重要性

　　基数

　　第1项工作计划

　　第2项工作计划

　　第3项工作计划

　　第4项工作计划

　　第N项工作计划

　　被考核者

　　签名

　　部门负责人

　　签名

　　备注

　　需到人力资源部备案

　　美的空调事业部

　　干部工作业绩评估表

　　编号：KP02姓名

　　工作岗位

　　单位名称

　　部门名称

　　考核期年月——年月

　　工作概要

　　工作业绩评价

　　序号

　　评估项目

　　重要性基数(10分制)

　　评分(百分制)

　　得分

　　第1项工作计划

　　第2项工作计划

　　第3项工作计划

　　第4项工作计划

　　第N项工作计划

　　总得分=∑(各项得分)/∑重要性基数×100被考核者

　　签名

　　部门负责人

　　签名

　　备注

　　1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷1002、需到人力资源部备案

　　美的空调事业部

　　干部综合能力评估表(A)

　　编号：KP03A

　　姓名

　　岗位

　　单位名称

　　部门名称

　　考核期年月——年月

　　考核项目

　　权重

　　评估要点

　　评分(100分制)

　　知识和技能15%

　　基础知识、专业知识

　　工作经验和工作技能等

　　管理能力30%

　　部门计划、组织、领导、协调、控制

　　部门内外协调

　　创新能力20%

　　管理创新(制度建设、管理提案等)、技术创新(三新项目成果)、合理化建议被采纳数等

　　自我认知能力20%

　　述职报告，个人发展规划，学习能力

　　人际沟通能力15%

　　沟通耐心，虚心，认真，坦城，

　　总得分：

　　简要评语：

　　备注

　　本表由直接上司进行评价

　　美的空调事业部

　　干部综合能力评估表(B)

　　编号：KP03B

　　姓名

　　岗位

　　单位名称

　　部门名称

　　考核期年月——年月

　　考核项目

　　权重

　　评估要点

　　评分(100分制)

　　工作知识技能20%

　　基础知识，专业知识

　　工作经验和工作技能等

　　协作能力30%

　　协作精神

　　协作的建议和行动等

　　创新能力20%

　　管理创新(制度建设、管理提案等)、技术创新(三新项目成果)、合理化建议被采纳数等

　　工作作风10%

　　反应快速

　　工作态度

　　人际沟通能力20%

　　交流耐心、虚心、认真、坦诚

　　总得分：

　　简要评语：

　　备注

　　本表由相关部门负责人进行评价

　　美的空调事业部

　　干部综合能力评估表(C)

　　编号：KP03C

　　姓名

　　岗位

　　单位名称

　　部门名称

　　考核期年月——年月

　　能力考核项目

　　权重

　　评估要点

　　评分(100分制)

　　工作知识技能20%

　　基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等

　　部属的培养30%

　　是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计划等

　　创新能力10%

　　管理创新(制度建设、管理提案等)、技术创新(三新项目成果)，合理化建议被采纳数等

　　团队建设能力30%

　　部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等

　　职业素养10%

　　无违规现象发生，仪表，言语，举止等

　　总得分：

　　简要评语：

　　备注

　　本表由部门下属进行评价

　　美的空调事业部

　　干部绩效考核结果处理表

　　编号：KP04姓名

　　岗位

　　考核期

　　单位

　　部门

　　(美的)工龄

　　工作概要

　　直接下属评价(20%)

　　相关性评价(20%)

　　直接上司评价(100%/60%)

　　得分

　　业绩考核//

　　能力考核

　　综合得分：

　　绩效考核等级：

　　□A(90-100分)

　　□B(80-89分)

　　□C(70-79分)

　　□D(70分以下)

　　考核结果处理

　　意见

　　岗位异动

　　工资序列变动

　　年终收益

　　其他

　　被考核者意见

　　部门负责人意见

　　人力资源部意见

　　事业部总经理意见

　　备注

　　干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明

　　一、干部工作目标计划表

　　该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：

　　(1)工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。

　　(2)重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。

　　非常重要

　　9—10较重要

　　8—9重要

　　7—8一般重要

　　6—7(3)工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。

　　(4)重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。

　　(5)工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。

　　二、干部工作业绩评估表

　　《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。

　　(1)评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。

　　超过工作要求90—100分

　　完全达到要求80—89分

　　基本达到要求70—79分

　　未能达到要求70分以下

　　(2)各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100(3)总得分=∑(各项得分)/∑重要性基数×100三、

　　干部综合能力评估表A

　　《干部综合能力评估表A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：(1)知识和技能(2)管理能力(3)创新能力(4)自我认知能力(5)人际沟通能力。

　　(1)知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。

　　超过工作要求90—100分

　　完全达到要求80—89分

　　基本达到要求70—79分

　　未能达到要求70分以下

　　(2)管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能(计划、组织、领导、协调、控制)，领导部门工作团队高效优质完成工作任务。

　　非常强90—100分

　　较强80—89分

　　一般70—79分

　　较差70以下

　　(3)创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。

　　非常强90—100分

　　较强80—89分

　　一般70—79分

　　较差70以下

　　(4)自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。

　　非常强90—100分

　　较强80—89分

　　一般70—79分

　　较差70以下

　　(5)人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。

　　非常强90—100分

　　较强80—89分

　　一般70—79分

　　较差70以下

　　四、干部综合能力评估表B

　　《干部综合能力评估表B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：(1)知识和技能;(2)协作能力;(3)人际沟通能力;(4)创新能力;(5)工作作风。

　　(1)知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。

　　超过工作要求90—100分

　　完全达到要求80—89分

　　基本达到要求70—79分

　　未能达到要求70分以下

　　(2)协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。

　　非常强90—100分

　　较强80—89分

　　一般70—79分

　　较差70以下

　　(3)人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。

　　非常强90—100分

　　较强80—89分

　　一般70—79分

　　较差70以下

　　(4)创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。

　　非常强90—100分

　　较强80—89分

　　一般70—79分

　　较差70以下

　　(5)工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。

　　非常好90—100分

　　较好80—89分

　　一般70—79分

　　较差70以下

　　五、干部综合能力评估表C

　　《干部综合能力评估表C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:(1)知识和技能;(2)部属的培养;(3)职业素养;(4)团队建设能力;(5)创新能力。

　　(1)知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。

　　超过工作要求90—100分

　　完全达到要求80—89分

　　基本达到要求70—79分

　　未能达到要求70分以下

　　(2)部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。

　　非常强90—100分

　　较强80—89分

　　一般70—79分

　　较差70以下

　　(3)职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。

　　非常好90—100分

　　较好80—89分

　　一般70—79分

　　较差70以下

　　(4)团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。

　　非常强90—100分

　　较强80—89分

　　一般70—79分

　　较差70以下

　　(5)创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。

　　非常强90—100分

　　较强80—89分

　　一般70—79分

　　较差70以下

　　六、干部绩效考核结果处理表

　　(1)业绩考核得分=直接上司评价得分×100%

　　(2)能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司评价得分×60%

　　(3)综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%

篇3:绩效考核与绩效工资发放管理办法

绩效考核与绩效工资发放管理办法（试行）

一、目的：

1、为了提升公司的综合竞争力，充分挖掘内部的潜力，让员工的个人目标最大程度的配合公司的整体目标。

2、对部门、员工的价值创造过程及结果给予客观公正的评价。

3、为公司薪酬调整、人力资源调配、员工发展及培训提供依据。

二、适应范围：

本考核以各部门/车间班组为单位进行，落实部门主管和车间主任的责任，

考核结果与主管或主任的薪资挂钩，各部门/车间对班长和其它人员的考核由主管和主任自主进行，考核结果可报总经办批准后与薪资挂钩。

三、定义：

基本工资：综合月薪的50%；绩效工资：综合月薪的50%。

四、具体内容：

1.考核原则：定性考核与定量考核相结合原则；工作结果与岗位目标相结合原则；不同岗位与不同权重相结合原则。

2、总经办对各部门主管进行绩效考核，各部门主任对其下属的人员进行

绩效考核；

3、考核细则的制定，由总经办制定各部门主管/主任的考核细则，各部门/车间主管/制定其下属的考核细则。

4、考核周期每月一次；

5、考核成绩奖励按四等（S．A．B．C．D）与绩效工资发放挂钩，比例

如下：

S．级别按150%发放浮动工资（考核分数110分以上）

A．级别按130%发放浮动工资（考核分数100-110分）

B．级别按120%发放浮动工资（考核分数95-100分）

C．级别按110%发放浮动工资（考核分数90-95分）

D．级别按100%发放浮动工资（考核分数85-90分）

6、考核成绩处罚按三等（E．F．G．）与浮动工资发放挂钩，比例如下：

E．级别按80%发放浮动工资（考核分数80-85分）

F．级别按60%发放浮动工资（考核分数75-80分）

G．级别按50%发放浮动工资（考核分数75分以下）

7、考核成绩管理

I．连续三个月考核达A级以上，则给予相应嘉奖；

II．当月考核为G级，则考虑当月降级或劝退；

8、考核成绩的汇总：

每月月末由人事内勤部汇总。

五、本管理办法由总经理核准后遵照执行，修改权和解释权属总经理室和人

事内勤部。

制定：

审核：

批准：

实施日期：

篇4:小贷公司绩效考核管理办法

受托管理小额贷款公司绩效考核管理办法（草案）

第一章

总则

第一条

考核目的

为加强中宇慧通（北京）投资控股有限公司（以下简称“管理公司”）受托经管的各小额贷款公司（以下简称“小贷公司”）内部经营管理，完善激励与约束机制，充分调动员工工作积极性，提高经济效益，实现公司经营目标，特制定本管理办法。

第二条

适用范围

本管理办法适用于当地小贷公司成立时间不超过24个月的总经理岗、副总经理岗、风控岗、会计岗和客户经理岗。

第三条

考核原则

以正向激励为主，严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第四条

考核方法

绩效管理与目标管理相结合。

第五条

考核周期

考核周期分为季度考核和年度考核。

第二章

考核组织

第六条

考评组织和分工

1、管理公司总经理办公会下设的考核委员会负责制定薪酬方案和审议绩效考评方案，由管理公司总经理办公会审议通过后执行；

2、管理公司总经理办公会根据方案分工组织考评，承办人向管理公司总经理办公会报告考评结果。

第三章

考核实施

第七条

小贷公司总经理绩效考核

1、考核主体

总经理由管理公司运营管理部负责考评。

2、考核结果应用

总经理的季度考核结果作为月度绩效工资发放的依据，年度考核结果作为年终奖分配和公司决策、任免及调整的依据。

3、季度考核

总经理季度考核内容由放款业务完成进度和资产质量指标构成，其中放款业务完成进度以放款进度完成率表示，计算方法如下：放款进度完成率=实际完成进度÷计划完成进度。资产质量指标包括60+逾期率和不良贷款率。

4、季度绩效分配

总经理季度绩效按月以绩效工资形式分配（即：按季考核按月发放），具体分配方式如下：

每季度前两个月按绩效工资标准全额分配，第三个月按季度绩效收入补足季度差额，季度差额为负值时，则循环累计从其下月绩效工资中扣除。

60+逾期率和不良贷款率做为绩效工资的否决项，当其中任何一项指标大于0时，月度绩效工资停发，待贷款状态恢复正常后于恢复当季度最后一个月发放绩效工资时一并补发；当60+逾期率和不良贷款率均为0时，总经理月度绩效工资计算方法如下：

月度绩效工资=月绩效工资标准×放款进度完成率。

5、年度考核

小贷公司总经理年度考核依据目标责任状执行，管理公司设定年终奖金包作为对小贷公司年度超额完成进度的奖励，当小贷公司超额完成目标责任状约定进度时，总经理有资格获得年终奖，计算方式如下：总经理年终奖=年终奖金包×基本分配比例。

当小贷公司未完成目标责任状约定进度时，管理公司将依据实际情况予以调整或免职。

第八条

小贷公司风控岗绩效考核

1、考核主体

风控岗由管理公司风险管理部门和小贷公司总经理共同负责考评。

2、考核结果应用

风控岗的季度考核结果作为月度绩效工资发放的依据，年度考核结果作为年终奖分配和晋升、降级、任免及调整的依据。

3、季度考核

风控岗的季度绩效考核主要针对财务绩效定量指标和管理绩效定性指标构成，财务绩效定量指标为资产质量，管理绩效定性指标为日常工作表现，具体指标标准及权重分配参见附件一和附件二。

4、季度绩效分配

风控岗季度绩效按月以绩效工资形式分配（即：按季考核按月发放），具体分配方式如下：

每季度前两个月按绩效工资标准全额分配，第三个月按季度绩效收入补足季度差额，季度差额为负值时，则循环累计从其下月绩效工资中扣除。

60+逾期率和不良贷款率做为绩效工资的否决项，其中任何一项指标大于0时，月度绩效工资按绩效考核中60+逾期率和不良贷款所占比例停发，待贷款状态恢复正常后于恢复当季度最后一个月发放绩效工资时一并补发，风控岗月度绩效工资具体计算方法如下：

（1）当60+逾期率或不良贷款率大于0时，风控岗月度绩效工资计算方法如下：

月度绩效工资=月绩效工资标准×（管理公司风险管理部综合评价评分×80%+小贷公司总经理评分×20%）。

（2）当60+逾期率和不良贷款率均为0时，风控岗月度绩效工资计算方法如下：

月度绩效工资=月绩效工资标准×（管理公司风险管理部评分总和×80%+小贷公司总经理评分×20%）。

（3）当贷款状态恢复正常后补发部分绩效工资计算方法如下：

补发部分绩效工资=月度绩效工资标准×80%×60%。

5、年度考核

（1）风控岗位月度考核平均分数即为年终考核分数，风控岗位年终奖=年终奖金包×基本分配比例×年终考核分数/100；

（2）年终考核得分90分以上（前**%）为年终考核“优秀”，连续2年年终考核优秀的风控人员有资格参与提高薪酬和职级晋升。年终考核得分65分以下为年终考核“不合格”，对于年终考核为“不合格”的风控人员，人力资源部在参考风险管理部、小贷公司总经理意见的基础上考虑下调薪酬、降低职级或不予续签劳动合同。

第九条

小贷公司会计岗绩效考核

待定

第十条

出纳岗、副总经理岗和客户经理岗的绩效考核指标及权重分配方案由小贷公司总经理制订，其中副总经理岗和客户经理岗绩效考核指标包括但不限于最低任务额和资产质量。

第四章

考核流程

第十一条

考核流程

考核的具体时间安排、实施主体和工作内容参见附件三。

第五章

申诉与处理

第十二条

考核纪律

考核必须公正、公平、认真、负责，考核不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣分或扣除当月绩效奖甚至岗位津贴。

第十三条

考核申诉与处理

1、被考核人对考核结果持有异议时，可在考核工作结束后的一个工作日内向小贷公司总经理提出申诉，逾期不予受理。

2、小贷公司总经理接到被考核人的申请后，三个工作日内向薪酬小组申请组织考核复核，复核结果为最终结果。

第六章

附则

第十六条

本绩效考核管理办法如有调整，以管理公司总经理办公会当期通知为准。

第十七条

本办法由管理公司总经理办公会考核委员会负责解释。

第十八条

本办法自公布之日起执行。

附件一：风控岗考评指标及权重分配表

考核主体

考核维度

具体指标

权重

分值

数据来源

评分标准

中宇控股风险管理部

财务维度

（资产质量）

60+逾期率80%

45实际数据

60+逾期率=0，得30分；

60+逾期率>0，得0分

不良贷款率

15实际数据

不良贷款率=0，得30分；

不良贷款率>0，得0分

管理维度（日常工作表现）

综合评价

40日常工作接触及现场、非现场检查结果

综合评价日常工作表现，详见《风控人员综合评价考评表》

小贷公司总经理

自定

20%

100日常工作表现

60分及格，评分不及格的须向中宇控股说明情况及原因

注：

1、不良贷款率=不良贷款余额/全部贷款余额，不良贷款定义参见《中宇慧通小额贷款公司贷款风险分类管理办法》

2、60+逾期率=本息拖欠天数超过60天的贷款余额/全部贷款余额

附件二：20___年度第季度风控人员综合评价考评表

考核项目

考核内容

分值

得分

各项工作质量

贷款审查报告、报表、贷款资料齐全性、合同等法律文本的审查、各项临时工作等8分

日常工作效率

贷款审查时效、报表上报时效、其他临时性工作完成时效等8分

贷款审批尺度

贷款审批尺度是否适当，是否能坚持原则并避免本位主义，平衡风险控制与业务发展8分

政策制度执行

是否严格执行公司各项风控制度、政策的要求，有无违反规定、程序或工作内容缺失的情况8分

配合与协作

是否积极配合其他部门工作，在贷前调查、报告完善、贷后检查、逾期催收、风险分类等工作中能否积极协作，从风控角度提供必要帮助和支持8分

注：

1、上表考核主体为部门经理、风控政策主管、贷款审批主管和贷后管理主管，各考核主体评分权重分别为主部门经理占40%，风控政策主管、贷款审批主管、贷后管理主管各占20%；

2、分管风控的副总经理在汇总得分的基础上有不超过±10分的调整权限，调整后得分为考评最终得分。

附件三：

小货公司绩效考核流程表

时间安排

实施主体

工作内容

每季度最后月20日

人力资源部

下发季度考评表

次季度首月3个工作日内

业务主管部门

小贷公司总经理

进行季度绩效的考核评价

次季度首月第4个工作日

业务主管部门

小贷公司总经理

将结果按时提交人力资源部

次季度首月第5个工作日

人力资源部

汇总、反馈考核结果

次季度首月第6个工作日

人力资源部

处理反馈意见，确定最终绩效结果

次季度首月第7个工作日

人力资源部

将考核结果转薪酬负责人计发工资

篇5:四方所部门绩效考核管理办法

四方所部门绩效考核管理办法

第一章

总则

一、目的

为了提高四方所的工作绩效，提升全所的管理水平，加强对全所工作质量的考核力度，促使各部门提高工作质量和工作效率，对各项工作过程及结果进行跟踪、检查及考核，确保员工工作目标、部门工作目标和四方所战略目标相一致，以保障四方所有效运行，促进其不断发展，特制定本办法。

二、要旨

本考核办法以目标管理为核心指导思想，与目标管理机制配属执行，体现目标管理的理念和操作办法，从而使工作不仅有明确的目标，同时也有客观科学的评价。

第二章

适用范围

三、直接适用

1.本办法适用于所部的七个职能管理部门：发展计划部、人力资源部、财务部、审计监察部、所长办公室、质量管理部、行政管理部，一个综合服务部门：保障服务部，和七个业务执行部门：技术研究部、试验检测部、信息部、产品开发部、生产管理部、营销部、售后服务部，适用于四方所对这十五个部门工作的全面综合的考核和评价。

2.本办法同时适用于对技术研究部、信息部、产品开发部、生产管理部和保障服务部下属的各二级部门进行考核。

四、参考适用

四方所下属的事业部和各二级公司参照本办法进行考核。

第三章

考核组织与职责

五、考核领导部门——所考核领导小组

1.组成：由所有的所级领导成员组成，由所长担任组长。在针对某些专向问题进行考评时，可以增加相关职能管理部门的部长或所内、外的相关专家临时介入领导小组的工作。

2.职责：所考核领导小组是四方所考核工作的最高领导机构和最后裁定机构，主要负责考核工作的组织、协调和控制；考核规章制度和办法的审定；部门考核KPI指标的立项、考核标准的审核和最后的综合考评；各部门考核结果的认定；对考核结果上诉的审查、裁定。

六、考核管理部门——发展计划部

1.发展计划部负责四方所部门考核的管理和组织工作，负责各部门考核目标、计划的核定和确认；考核结果的核实和确认；考核过程的监督和协调。

2.发展计划部的部门绩效考核由所长组织所考核领导小组进行。

七、考核执行部门——本办法适用的各部门

各部门负责对所里下达和本部门制定的工作目标和工作计划组织落实完成，并根据考核标准和办法及时进行汇总和考核。

第四章

考核流程

八、考核流程图

制定考核

指标与标准

进行考核

填表记分

评分

考核结果的汇总

考核结果

审定

考核

沟通

考核结果

的使用

第五章

考核内容

九、KPI指标项考核

1.定义：KPI指标指对四方所和被考核部门的工作有较为重大影响的关键业绩指标，是四方所和各部门不同阶段的重点工作。

2.制定KPI指标的参考因素：

1)对企业价值的影响程度，是否能反映四方所的战略意图；

2)被考核者对该指标的可控制程度；

3)指标不宜过多，最好不超过大项。

3.KPI指标和考核标准的确定：

1)每年年初发展计划部根据所计划工作会议制定的当年的战略落实的指导思想和相关决定，在研究确定各部门对完成四方所当年工作目标和任务应该承担的责任和应该发挥的作用基础上，确立KPI指标和考核标准，并与被考核部门的部长进行沟通确认，经考核领导小组审核批准后最终确定并执行。

2)在年中的工作中，如遇重大的经营变化和战略调整，发展计划部可以根据所办公会议的决定对KPI指标进行调整或增设新的KPI项考核指标。

十、规章制度考核

1.定义：规章制度考核的内容为四方所及各部门制定的日常工作必须遵守的、每月工作必须完成的制度和规定性工作。

2.规章制度考核指标和标准的确定：

1)发展计划部组织对全所的各项规章制度定期进行修订和调整，使各项规章制度真正成为能够为全所共同遵守的规范，同时对必考项点和指标做出规定。

2)四方所各部门每月提交经主管领导批准后的规章制度考核的指标和标准，发展计划部对其做出审定和备案，必考项点和指标必须完备。

十一、工作计划考核：

1.定义：除了KPI项考核和规章制度考核内容外的其它工作执行中的重要内容，如所办公会的决定事项、各部门根据各自需要拟订的工作计划、所长和主管领导交办的重要工作。

2.工作计划考核指标和标准的确定：四方所各部门每月提交经主管领导批准后的工作计划考核的事项及考核标准，发展计划部进行审定和备案。

第六章

考核记分

十二、记分方式

考核记分均采用百分制。

十三、分值确定

各级考核分值根据考核办法的要求，采用加权的方式得出考核的得分。

第七章

考核周期与时间

十四、考核周期

1.部门考核的考核周期为一个自然年度，即每年的1月1日至该年的12月31日。

2.发展计划部每年的1月10日以前要完成上年部门考核结果的汇总整理工作，有意见的部门可在结果公布后的3日内向所考核领导小组提出申诉，所考核领导小组1月15日前完成上年部门考核结果的审定工作。

3.发展计划部每年的1月15日前完成当年部门考核总体办法和KPI指标的确定工作，所考核领导小组1月20日前完成以上内容的审定工作，并下达执行。

十五、KPI考核时间与周期

1.四方所各部门每月的28日向发展计划部上报下月的KPI项考核项点与标准，31日前完成与发展计划部的沟通确认。

2.四方所各部门每月的3日前向发展计划部上报上月的KPI项考核各项点的完成情况，并就有关变化做出说明，发展计划部根据上月确定的标准进行月度打分，并记录在案，5日内完成当月工作；各部门可在打分结果反馈后的3日内就有争议的问题向发展计划部提出申诉，如不能达成共识，由所长会同主管所长进行裁定。

3.待每个部门的每项KPI工作周期完成后，由所考核领导小组进行综合考评，并由发展计划部与月度分进行汇总并登记，年底统一进行汇总。

十六、工作计划与规章制度考核的时间与周期

1.四方所各部门每月的28日向发展计划部上报下月的工作计划与规章制度考核项点与标准，31日前完成与发展计划部的沟通确认。

2.四方所各部门每月的1日向发展计划部上报上月的工作计划和规章制度考核各项点的完成情况，并就有关变化做出说明，发展计划部根据上月确定的标准进行月度打分，并记录在案，5日前完成当月工作；各部门可在打分结果反馈后的3日内就有争议的问题向发展计划部提出申诉，如不能达成共识，由所长会同主管所长进行裁定。

3.发展计划部逐月进行月度得分并登记，年底统一进行汇总。

第八章

考核结果沟通

十七、季度沟通

各部门的主管领导每个季度必须与所分管的部门的部长就该季度的工作执行情况和考核结果进行沟通，以便进行工作和绩效的改进，沟通结果和改进的承诺必须做出记录；必要时可以月度进行沟通。

十八、年度沟通

每年年初，所长针对上年的工作执行情况和考核结果，与每个部门的部长进行沟通，以便进行工作和绩效的改进，沟通结果和改进的承诺必须做出记录。

第九章

考核结果的使用

十九、部门工作的评价

对各个部门完成年度的工作目标和任务的情况及对四方所战略实现的贡献程度做出客观评价，对偏离战略方向的工作和低绩效的工作成果和工作方式进行及时的调整和改进；同时总结先进的工作模式和方法，并进行表彰和推广。

二十、部门部长和二级部门主管个人考核的重要依据

部门考核的结果是对各部门部长和进行二级部门考核的主管进行个人工作考核的重要依据。（参见《四方所高、中层管理人员绩效考核管理办法》）

二十一、执行员工的个人考核兑现的重要参考

为了防止个人的、局部的行为，强调全所和部门的整体工作意识，在对四方所的执行员工进行个人考核结果兑现即核发绩效工资时，部门将是重要的计算参数。（参见《四方所执行员工绩效考核管理办法》）

第十章

二级部门考核

二十二、二级部门确定

1.技术研究部：各研究项目部（车体、转向架、轮轴、环控等）。

2.信息部：标准化室、信息资料室、企业信息化室、刊物编辑部。

3.产品开发部：各产品开发项目部（制动、减振、电气、钩缓等）。

4.生产管理部：采购部、制造部（可细化到各车间）、质检部。

5.保障服务部：资产环境维护组、动能保障组、安全保卫组、后勤服务组。

二十三、二级部门考核方式

二级部门的考核类同于部门考核的方式，是将部门的KPI项考核指标、工作计划考核指标、规章制度考核指标在部门内对各二级部门进行进一步的分解落实，并指定考核标准。

第十一章

违规处理

二十四、违规处理办法

1.对未按时进行考核和考核漏项的部门，每发生一次，对该部门和该部门领导的当月考核总分减记10%的分数。

2.对弄虚作假、隐瞒实情的部门，第一次发生，扣减该部门全年考核分数20%，扣减该部门领导全年考核分数的50%，并在全所进行通报；同一部门第二次发生弄虚作假、隐瞒实情的行为，扣减该部门全年考核分数的50%，该部门领导就地免职。

第十二章

附则

二十五、解释

本办法由发展计划部负责解释。

二十六、实施

本办法自下发之日起生效。

二十七、规范

如有与本办法相违的现行规章制度，则以本考核办法为准。

二十八、修订

本办法经所考核领导小组批准，可适时进行修订，但原则上不多于1年1次。

附件：

附件一：《部门年度考核表》

附件二：《部门年度考核表使用说明》

附件三：《部门月度考核表》

附件四：《部门月度考核表使用说明》

附件五：《部门KPI考核表》

附件六：，《部门KPI考核表使用说明》