工程部(暂定)职责范围

篇2:工程部进度年评定办法

20**年进度管理评定办法

一、进度评定目的和意义

提高现场项目部进度管理水平，切实解决现场进度节点滞后问题，激发现场进度管理积极性，确保20**年工程部进度管理有较大提升，特制定本管理办法。

二、进度评定原则

坚持公开、公平、真实有效、月度评定与年度总评相结合的评定原则

三、进度评定的范围

1、项目范围：玉带二期在建项目

沿高一期项目

方水雅域项目

2、被评定主体：玉带项目经理部

方水雅域项目经理部

3、被评定人员：玉带项目经理

方水雅域项目经理

4、评定层次：项目经理由工程部经理评定；现场代表的评定办法由项目经理负责，工程部经理监督。

四、进度评定机构设置

1、进度评定机构：工程部进度评定小组

2、进度评定机构人员组成：

组长：工程部经理

副组长：项目经理

组员：现场工地代表

资料员

（收集和记录进度评定数据表格）

五、月度进度评定组织形式

1、组织者：工程部经理负责每月不定期组织进度联查评定组织工作，两项目经理交叉负责进行检查评定，方水雅域项目经理在检查玉带项目进度时，为检查负责人，玉带项目经理在检查方水雅域项目时为检查负责人。

2、时间：根据现场工程实施进度和工程特点，由工程部经理安排时间组织进度评定，关键工序施工前项目部提前24小时通知工程部，工程部根据审定的总进度计划到现场进行节点核查进度节点，至少保证每月在绩效考核周期前检查评定一次，项目部必须在18日前填报月度进度联查指标汇总明细表报工程部审核。

3、地点：建设单位项目经理部办公室

六、月度进度评分说明

1、进度分值为100分，具体分部分项节点分值分配为：基础工程占5分，四层结构占10分，屋面结构封顶占10分，内墙粉刷占5分，外墙粉刷占5分，门窗安装占10分，楼地面工程占5分，屋面工程占5分，脚手架落架占15分，室外附属工程占30分。

2、分项得分率=得分/100，平均分项得分率=分项得分率之和/检查次数，分项综合得分=平均分项得分率*分项分值，检查频率根据工程部项目特点每月至少在月度进度考核前检查一次。

七、年度进度评定奖励金额：5000元

八、年度奖金获得基本条件

1、年底前即20**年12月20日前将各分项得分之和，即为本年度该工程项目部综合得分，得分85分以上者即获得年度进度奖评定资格。

2、现场项目部后期采取合理赶工措施，在审定的总进度计划按期竣工验收交付的，同样将取得参加进度年终奖评比资格。

满足以上任何条件的项目部经过评定小组评议，得分最高的将获得年总进度奖金额度5000元人民币。

九、允许进度延误条件

（1）、出现不可预见性的重大自然灾害，如暴雨、暴雪，暴风，高温出现，如施工将会出现安全事故隐患，项目部收集相关资料并书面申请总进度计划及关键节点延期，工程部经理审核后上报公司总经理，准予延期。

（2）、上级主管部门为了专项整顿检查通知要求工程暂停施工的，项目部申请准予顺延工期。

（3）、由于政策性文件的调整，导致市场材料供应紧缺，导致现场无法施工的，同时现场也作出了积极的措施和努力，项目部会同监理、施工拿出具体解决方案的，工程部准予工期顺延。

以上条件除外，工期进度计划审批后，不得随意顺延。

十、进度奖单项否决条件

1、年度进度综合得分低于85分的（竣工验收能按期交付的除外），将取消年度进度奖评选资格，如两项目部都未取得进度奖评选资格的，将取消进度奖评选。

2、竣工验收交付时间比原定审核计划时间滞后2个月以上的，将对该项目部取消进度将评选资格。

附表：1、工程现场进度检查评定明细表

2、月度联查指标汇总明细表

工程部现场进度检查明细表

进度节点名称

分数权重

分项名称

分值

标准要求

解决现场进度问题

检查手段与方法

检查时间节点

措施与整改

进度流程依据

评分细则

检查提交结果

分项得分率

检查频率平均得分率

加权平均综合得分

基础工程

桩基施工

根据审核的进度计划时间节点按期完成

天气影响施工进度

每周、月进度计划跟踪与现场对比，核查进度计划完成时间节点及滞后时间

基础完成后组织核查进度

增加机械抢工

进度监控流程

每滞后一天扣3分

进度检查对比分析表

基础验收完成

关注天气影响

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

四层结构

10

模板支设

人员、材料、市场波动影响进度

分项完成后进行检查

密切关注人员、材料动态，及时处理增调人员或与材料商联系，资金给予支持

每滞后一天扣1分

进度检查对比分析表

钢筋绑扎

每滞后一天扣3分

进度检查对比分析表

砼浇筑

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

墙体砌筑

每滞后一天扣4分

进度检查对比分析表

屋面结构封顶

10

模板支设

每滞后一天扣1分

进度检查对比分析表

钢筋绑扎

每滞后一天扣3分

进度检查对比分析表

屋面砼浇筑

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

主体验收完成

每滞后一天扣4分

进度检查对比分析表

内墙粉刷

内墙粉刷

人员、材料影响进度

分项完成后检查

对人员进行落实和增加

每滞后一天扣2分

进度检查对比分析表

内墙涂料

每滞后一天扣3分

进度检查对比分析表

外墙粉刷

保温施工

人员、材料影响进度

分项完成后进行检查

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

粉刷施工

每滞后一天扣4分

进度检查对比分析表

涂料施工

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

门窗安装

10

门、窗框安装

材料及现场分包配合影响进度

分项完成后检查

分包单位困难及时解决

每滞后一天扣4分

进度检查对比分析表

门、窗扇安装

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

楼地面

厨卫间防水

交叉施工扯皮影响进度

分项完成后检查

过程对现场进行跟踪

每滞后一天扣1分

进度检查对比分析表

地面找平完成

每滞后一天扣2分

进度检查对比分析表

楼面找平完成

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

屋面工程

屋面保温

专业队伍配合影响进度

分项完成后检查

解决分包单位实际困难

每滞后一天扣2分

进度检查对比分析表

屋面防水

每滞后一天扣2分

进度检查对比分析表

屋面挂瓦

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

脚手架落架

15

脚手架拆除

15

主体进度影响导致滞后

落架完成后检查

落架时间严密监控

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

室外附属工程

30

给水管网

脚手架落架时间及招标队伍确定影响进度

分项完成后检查

与各部门密切配合和联系，创造条件尽快进场施工

每滞后一天扣3分

进度检查对比分析表

雨水管网

每滞后一天扣3分

进度检查对比分析表

污水管网

每滞后一天扣3分

进度检查对比分析表

道路施工

管网施工对道路影响

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

配电管网设施

开发招标确定队伍影响进度

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

路灯施工

施工配合影响进度

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

绿化施工

方案及招标影响进度

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

合计

100

计算说明：分项得分率=得分/100，平均分项得分率=分项得分率/检查次数，得分=平均得分率*分项分值，检查频率根据工程部项目特点每月至少在月度考核前检查一次。

篇3:工程部进度管理制度

南京广德置业有限公司—工程部

项目工程进度管理制度（试行）

总则

第一条

为了加强对开发项目各阶段进度的控制与管理，便于公司和项目部对各种进度问题进行及时应对和处理，实现既定的生产目标以保障公司的经营计划，并利于公司进度管理的规范化、科学化、标准化，特制定本制度。

第二条

本制度的编制依据为各部门的部门职责及相关人员的岗位职责。

第三条

本制度的适用范围为公司所有开发项目。

第四条

本制度包括进度计划体系、计划的编制及审批、进度控制措施、工程延期、奖惩制度、附则。

第五条

工程部经理对各项目的相关进度完成情况负责，对各项目进度工作完成情况，将在公司工程会议中具体说明，并在公司对项目经理考核时有具体体现。

进度计划体系

第六条

计划是每个项目开展工作的准则，计划制定的周密性及合理性直接影响到计划的执行过程和执行结果，每一个进度计划都是该项任务进度目标实现的依据，而完整的进度计划体系则是每一个进度计划的母体，各单项任务进度计划必须互相兼顾，形成体系，结合公司的实际情况并总结以往的实际经验，确定项目部要制定和执行的进度计划及进度计划体系。

第七条

为了便于各项目计划的编制及保证编制效果、保证每项计划所包含内容及编制深度，现要求项目部对项目进度计划的编制要按公司统一标准Project软件执行，特制定相应的进度计划模板。

第八条

为保证进度目标的实现，项目部针对各项进度计划要制订相应的保障措施，以利于公司各部门配合项目部工作和便于按奖惩制度对相关人员进行奖励和处罚。

计划的编制及审批

第九条

各项目进度计划的编制部门及审批程序：

一、《工程部年度开发计划》：

1、释义：经公司批准的《项目年度开发计划》，为指导项目部在该开发年度内各项进度目标的纲领性文件，该计划中要明确该年度计划内的各项目或批次的项目启动时间、各开发批次开工面积、各开发批次开始竣工时间、各开发批次结束时间、开发项目完成时间、开工面积及单体特征，并应有包括详细的资金、人员、组织等保障措施的保障计划，具体按照公司总经理要求编制现金流，工程部、开发部、成本部、营销部全力配合财务部编制切实可行具有指导价值的现金流，确保公司现金流运行良好。

2、编制及审批：《工程年度开发计划》工程部经理组织编制，由公司总经理审批。

3、时间要求：项目部应在每年的12月25日前完成下一年度的《工程年度开发计划》并报至总经理审批。

二、开工前进度计划体系：

开工前进度计划体系是针对《工程年度前期开发计划》中所计划的各项目或批次的准备阶段而言的，该阶段指的是从设计到开工之间的开工准备阶段，主要由开发部负责编制。

工程前期开发计划：

⑴、释义：项目或批次开工前准备是一项重要工作，直接影响到该项目或开发批次能否按计划开工，前期办理手续计划完成时间是对工程开工的重要前提条件。

⑵、编制及审批：《前期开发进度计划》的制订由开发部经理组织进行，开发部经理初审，公司成本部、工程部共同审核后由总经理审批。

⑶、时间要求：《工程前期进度计划》经过公司审批后，至少在实施前7天发给工程部编制项目整体实施计划。

三、开工后计划体系：

（一）、释义：项目部编制的指导施工阶段及验收、交房等工作的计划，包括每个单体的施工总进度计划及阶段计划、单体附属工程进度计划和分解计划。

（二）、编制及审批：

1、《单体施工总进度计划》：

⑴、释义：对同一建设批次的各栋号都要编制施工总进度计划，该计划中要明确完成开工、达到结构封顶、主体验收、竣工验收、单体附属工程开始及完成等关键控制点的时间、中间关键工序的开始和完成时间，并附保障措施。

⑵、编制及审批：该计划由项目经理组织项目部（或项目）制定，项目部经理初审，公司工程部、公司成本部审核后总经理审批。

⑶、时间要求：《单体施工总进度》计划至少要在计划开工日期前10天报至公司工程部。

⑷、其他：单体总进度计划是系统性工作安排的基础，编制应合理、可行，并尽量考虑施工过程中可能出现的各种因素。

2、阶段计划：

⑴、释义：

A、阶段计划是在《单体施工总进度计划》的基础上，根据《单体施工总进度计划》确定的关键时间控制点编制的，阶段计划包括《开工至封顶阶段进度计划》、《封顶至验收阶段进度计划》、《验收至移交阶段进度计划》三个阶段的计划。

B、阶段性进度计划的编制要详细，须包含并清楚表达该阶段内的所有施工内容及工序安排，并附保障措施。

C、单体总进度计划中确定的关键控制时间节点在施工过程中可能会有变化，各阶段性进度计划编制时可对单体总进度计划中的时间节点进行调整，但不能拖后单体开工时间、达到竣工验收时间。

⑵、编制及审批：该计划由工程部经理组织项目部、成本部、开发部制定，工程部经理初审，审核后由公司总经理审批。

⑶、时间要求：

A、《开工至封顶阶段进度计划》：在单体施工总进度计划编制完成后编制，与单体施工总进度计划同时报审。

B、《主体封顶至竣工验收阶段进度计划》、《竣工验收至竣工项目移交阶段进度计划》两个阶段计划在相应的上一个阶段性计划完成前编制，并至少在实际进度达到计划开始节点前7天报至公司工程部。

3、《单体附属工程进度计划》：

⑴、释义：单体附属工程是指单体所涉及的化粪池、第一个检查井或配电箱（不包括配电箱）及以内的给排水、供电、燃气、电讯等工作内容所涉及的土方、铺设，单体附属工程进度计划要明确工序安排、计划开始及完成时间、关键施工内容开始及完成时间等内容。

⑵、编制及审批：单体附属工程进度计划由项目经理编制，工程部经理初审后报公司审批。

⑶、时间要求：单体附属工程进度计划的至少要在计划施工前7天编制完成并报至公司工程部。

四、外线及绿化工作进度计划：

1、释义：项目部对开发项目的外线、绿化工程的内容应有整体的工作计划，包括每一工作批次除单体附属工程之外的的外线（给水、排水、排污、燃气、主路、宅前路、电力、室外照明、电话、智能化等工作内容）、绿化（包括景观配套设施）的设计、预算、招标、合同签订等施工准备及施工、验收工作计划。该计划包括准备阶段计划及施工阶段计划两个部分。准备阶段计划中对方案确定、设计单位确定、委托设计、预算、施工招标、合同签订等施工准备阶段工作内容的进度安排进行确定；施工阶段进度计划中对各项施工内容的工序安排及施工进度目标进行明确。

2、编制及审批程序：该计划由或项目经理组织项目部制定，项目经理督办及初审，公司工程部审核后由总经理审批。

3、时间要求：准备阶段进度计划要在准备阶段计划开始实施前10天完成编制并报至公司工程部；施工阶段进度计划要在开始施工前7天完成计划的编制并报至公司工程部。

四、《项目或批次交房计划》：

1、释义：《项目或批次交房计划》是指导项目部相关人员交房相关工作的日程指南，也是公司开展相关工作的时间依据。该计划要明确各单体向物业移交各项工作安排，排定进度计划。

2、编制及审批：该计划由项目经理组织项目部制定，项目部经理初审，公司工程部审核后总经理审批。

3、时间要求：《项目或批次交房计划》计划至少要在计划执行前7天报至公司工程部。

第十条

开工前计划、单体开工后计划、项目或批次交房计划的修订：

开工前计划及开工后计划经过审批后作为公司及项目部开展各项工作的依据，执行过程中如出现意外情况需调整，且调整只为过程调整，不影响执行结果，调整计划的制定及审批程序同上；如调整后影响到原计划结果，出现延期情况，则按延期审批程序执行（延期程序见后）。

进度控制措施

第十一条

各项进度计划的包含内容、编制深度要符合公司要求，保障措施要全面且有针对性，编制及审批程序符合要求，且各计划的保障措施中要明确控制要点、各要点的责任部门和责任人，叙述项目部对实现进度计划的准备情况。

第十二条

项目部要针对各进度计划所涉及的工作内容，制定进度控制执行制度，采取细致有效的进度控制措施，按要求编写《周进度计划表》（《月进度计划表》中的进度管理部分），及时总结进度管理经验、及时发现和解决进度问题，以保障进度目标的实现。

第十三条

结合实际情况，如项目部发现存在影响进度的隐患存在，自身又很难克服，需要公司协调解决的，应及时向工程部经理说明情况，总经理指示公司相关职能部门协助项目部解决，或视隐患原因上报公司总经理。

第十四条

如公司各部门发现存在影响进度的隐患存在，而项目部又没有制定好应对措施且未向总经理说明情况，针对可能出现的进度问题，公司工程部将向项目所在项目部发出进度预警通知，并向总经理汇报情况；结合进度隐患原因，由总经理安排公司相关职能部门协助项目部处理，或上报公司总经理。

第十五条

如实际进度落后于计划进度的情况已经发生，公司、项目部的各部门根据现场具体情况启动并执行进度问题处理联动方案。

第十六条

施工阶段进度问题分类及处理途径：

1、实际进度落后于计划进度一周以上、两周以下，公司职能部门积极协助项目部处理的同时，在相关部门简报中进行反映，并将详细情况汇报至工程部经理，工程部经理根据具体情况寻求处理措施。

2、实际进度落后于计划进度两周以上、四周以内，项目部在积极处理的同时各自整理汇报材料（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报至工程部经理，工程部经理协助项目部处理进度问题，并将具体情况汇报至公司总经理。

3、工程进度落后四周以上，召开专门办公会寻求解决进度问题的途径，或结合实际情况启动延期程序。

4、进度落后如由材料供应，劳动力原因造成的，项目部及时向工程部汇报，工程部经理组织专题会议并出具处理意见方案。

5、进度落后如由资金原因造成，项目部及时汇报工程部，工程部及时查明原因，对资金使用情况进行核查，并及时向总经理汇报情况。

6、以上适用于除《工程部年度开发计划》外的所有经公司审批的进度计划。

工程延期

第十七条

如进度计划执行过程中出现了进度问题，且经项目部、公司各部门采取措施后未能扭转不利局面，实际进度严重滞后于计划进度的情况，项目部向公司递交了延期申请之后，工程部经理召开专门办公会寻求解决途径。

第十八条

结合公司情况及延期后的进度目标与原计划进度目标的差别，将延期分为如下几类：

1、工程延期开工，但不会影响到竣工验收及年度进度指标等其他计划；

2、工程延期开工，且影响了竣工验收，但不影响年度进度指标等其他计划；

3、工程延期开工，且影响了竣工交付及年度指标等其他计划；

4、工程延期竣工，但不影响交房计划及竣工面积等年度计划；

5、工程延期竣工，且影响了交房计划，但不影响竣工面积等年度计划；

6、工程延期竣工，且影响了交房计划及竣工面积等年度计划。

第十九条

延期的条件：

1、出现了进度落后现象，且公司、项目部各部门采取了所能采取的进度追赶措施，但未能扭转不利局面，或虽进度情况好转，但也已不能完成原进度计划的，项目部可向公司提出延期申请。

2、由于公司经营计划有变向项目部发出指令要求延期。

第二十条

延期程序：

一、项目部提出延期申请的情况：

项目部在符合公司规定的延期条件的情况下，可按第十八条的延期分类由项目部经理向工程部提出延期申请：

1、第1、4类延期：项目部将延期申请及总结材料（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报至公司工程部审核后，由总经理审批；

2、第2、3、5、6类延期：项目部将延期申请及总结材料（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报总经理审核后，由公司总经理审批；

3、项目部的延期申请得到公司认可后，项目部按各原进度计划编制及审批程序，重新制定针对新进度目标的各项计划并严格执行。

二、事实延期：如出现了进度落后情况，但项目所在项目部未按照延期处理程序向公司提出延期申请，但实际完成结果是实际上的延期的情况，视为事实延期。

三、公司指令要求延期：

如出现由于公司经营计划有变等原因，公司向项目部发出指令要求延期的情况，项目部要根据指令进度目标重新编制相关进度计划，并履行相应程序审批。

奖惩制度

第二十一条

奖励与处罚的原则为：奖励先进、惩罚落后。

第二十二条

建立奖励惩罚制度的目的是促进建立和执行好计划制度与计划体系，最终实现进度目标，并鼓励公司先进员工及维护公司制度的权威性。

第二十三条

具体奖励、处罚细则如下：

一、计划的编制与报审：

项目部应及时按公司要求制定并报批各项进度计划，如各项进度计划制定合理、全面、报批及时，对该计划编制的项目部在全公司范围内通报表彰；反之，在全公司范围内通报批评，并给予该计划编制项目部经理当月绩效工资20%的经济处罚。

二、开工至竣工阶段单体进度奖励、惩罚细则：

1、工程相关人员应按照单体总进度计划确定的关键控制点组织生产，且工程质量应达到公司要求，关键进度控制点（达到主体验收、竣工验收）是不能延迟的，针对关键进度控制点的完成情况，公司将对责任人进行奖惩；为了便于项目部对工作计划的完成情况进行及时检查和调整、便于奖励和处罚对象的认定，项目部要制定《月工作计划及完成情况汇总表》

2、未按单体总进度计划确定的关键控制点组织好生产，在每个拖延的关键控制点（开工、主体验收、竣工验收）完成后，如拖延一周及以内，给予现场代表月绩效工资5%的经济处罚；如拖延一周以上，给予现场代表月绩效工资10%的经济处罚，如拖延两周及以上，给予现场代表月绩效工资20%的经济处罚。

3、实际进度较单体总进度计划确定的关键控制点提前一周及以内，且工程质量达到公司要求，在每个关键控制点（主体验收、竣工验收）按计划完成后，给予主要参建工地代表月绩效工资10%的经济奖励；如提前一周以上，给予主要参建工地代表月绩效工资20%的经济奖励，并在公司范围内通报表扬。

4、主要参建工地代表由项目所在项目部经理根据《月工作计划及完成情况汇总表》进行认定，并按公司工程部要求及时提供。

5、各单体实际进度在达到按本制度确认的奖励标准后，执行奖励程序。

6、各单体实际进度在达到按本制度确认的处罚标准后，公司工程部与项目所在项目经理联系，进入并执行处罚程序。

三、对项目部经理及工程部经理的奖罚：

1、如项目（或批次）的80%及以上的单体按单体总进度计划确定的关键控制点组织生产较好，且工程质量达到公司要求，在该项目（或批次）的同一批进度控制点（达到主体验收、竣工验收）全部完成后，给予项目所在项目部经理月绩效工资20%的经济奖励。

2、如项目（或批次）的20%以上的单体未按单体总进度计划确定的关键控制点组织好生产，在拖延的关键控制点（开工、主体验收、竣工验收）全部完成后，如无正当理由拖延一周以内，给予项目所在项目部经理月绩效工资20%的经济处罚；如无正当理由拖延一周以上，给予项目所在项目部经理月绩效工资30%的经济处罚。

3、如项目（或批次）的80%及以上的单体实际进度较单体总进度计划确定的关键控制点提前一周以上，且工程质量达到公司要求，在每个关键控制点（达到主体验收、竣工验收）按计划完成后，给予项目所在项目部经理月绩效工资40%的经济奖励，并在公司范围内通报表扬。

4、项目或批次的实际进度在达到按本制度确认的对项目经理的奖励标准后，则进入并执行奖励程序。

5、项目或批次的实际进度在达到按本制度确认的对项目经理的处罚标准后，公司工程部与项目所在项目部经理联系，项目部经理未提供公司工程部认可的其他以免除责任条件资料，则进入处罚执行程序。

四、对开发项目（或项目中的一个批次）出现无正当理由造成整体延期的处罚细则：

1、延期开工，但按照项目部重新制定且经工程部批准的调整计划，不会影响到竣工交付及年度进度指标等其他计划，对项目部在工程部会议上给予批评；

2、延期开工，且按照项目部重新制定且经工程部及公司总经理批准的调整计划，影响了竣工验收交付时间，但不影响年度进度指标等其他计划，对项目部在公司给予批评，并给予项目部经理月绩效工资20%的经济处罚，给予工程部经理月度绩效工资10%的经济处罚；

3、延期开工，且按照项目部重新制定且经工程部及公司总经理批准的调整计划，影响了竣工交付时间及年度进度计划指标等其他计划，对项目部在公司给予批评，并给予项目部经理给予月绩效工资30%的经济处罚，给予工程部经理月绩效工资的20%的经济处罚；

4、延期竣工，但不影响交房计划及竣工面积等年度计划，对项目部经理在公司通报批评。

5、延期竣工，且影响了交房计划，但不影响竣工面积等年度计划，对项目部经理在公司通报批评，并给予月绩效工资40%的经济处罚，给予工程部经理月绩效工资30%的经济处罚；

6、延期竣工，且影响了交房计划及竣工面积等年度计划，对项目部经理在公司通报批评，并给予月绩效工资100%的经济处罚，给予工程部经理月绩效工资的50%经济处罚。

7、如延期后再次或连续出现延期，以上处罚重复执行。

8、如为事实延期，参照按正常程序延期的处罚标准加倍处罚。

9、公司指令性延期不在处罚之列。

10、该开发项目（或建设批次）中有50%及以上的单体延期，视为该项目（或批次）整体延期。

11、如延期的单体数量不足同批次单体总数的50%，以上处罚额按照下面标准执行：

处罚额=上述相应处罚额*（延期的数量占同批次单体总数的百分数）/50%。

第二十四条

公司职能部门在进度相关工作中如有无正当理由的不作为现象，责任人承担相应责任。

第二十五条

以上的积极奖励与处罚和公司的其他行政奖励与处罚互不排斥。

第二十六条

奖励与处罚程序：奖励与处罚的提出部门均为公司工程部，总经理审核公司工程部上报材料后，由公司总经理审批执行，执行部门为公司人力资源部。

第二十七条

经济奖励的资金出处为公司总经理办公招待费基金，经济处罚的资金划入公司总经理办公招待费基金。

附则

第二十八条

鼓励公司员工对本制度的执行情况进行监督。

第二十九条

本制度执行过程中所出现异议，公司总经理为投诉的受理人。

第三十条

本制度颁布后立项的所有项目均按本制度执行。

第三十一条

本制度颁布之日前已开始进行但未完成的项目（或建设批次），其剩余工作内容按本制度执行，公司工程部将具体要求发至项目所在项目部。

第三十二条

本制度由公司工程部编制和负责解释。

南京广德置业有限公司工程部

篇4:工程部现场签证量制度

工程部现场签证工程量管理制度

一、目的：保证现场签证工程量测量准确性，规避现场由于签证工程量导致出现经济违规行为发生，特制定本制度。

二、名词解释

1、隐蔽工程：此项签证分部工程完成后经过下道工序施工无法测量和核实的分部分项工程量项目。

2、未隐蔽工程：此项签证分部工程完成后随时可以现场测量和核实的分部分项工程量项目。

三、隐蔽工程项目

（一）、现场原始数据收集和测量

1、5万元以下（不含5万元）的签证工程量，原始数据（尺寸、标高等）测量必须由施工、监理、一名现场工程师、成本负责人参加现场测量并签字确认。

2、5万元至10万元（不含10万元）的签证工程量，原始数据（尺寸、标高等）测量必须由施工、监理、二名现场工程师、成本负责人、项目经理参加现场测量并签字确认。

3、10万元以上的签证工程量，原始数据（尺寸、标高等）测量必须由施工、监理、二名现场工程师、成本负责人、项目经理、工程部经理参加现场测量并签字确认。

（二）、隐蔽签证工程量完成验收

1、10万元以下（不含10万元）的所有隐蔽签证工程量完成后，由项目经理组织施工、监理、标段负责现场工程师、成本负责人参加现场验收（审计人员由成本部负责人通知是否参加验收），如由设计变更导致的签证验收由项目经理通知是否参加验收。

2、10万元以上的所有隐蔽签证工程量完成后，由项目经理组织施工、监理、标段负责现场工程师、工程部经理、成本负责人参加现场验收（审计人员由成本部负责人通知是否参加验收），如由设计变更导致的签证验收由项目经理通知是否参加验收。

四、未隐蔽工程项目

（一）、现场原始数据收集和测量

1、5万元以下（不含5万元）的签证工程量，原始数据测量必须由施工、监理、一名现场工程师参加现场测量并签字确认。

2、5万元至10万元（不含10万元）的签证工程量，原始数据测量必须由施工、监理、二名现场工程师参加现场测量并签字确认。

3、10万元以上的签证工程量，原始数据测量必须由施工、监理、二名现场工程师、项目经理参加现场测量并签字确认。

（二）、未隐蔽签证工程量完成验收

1、5万元以下（不含5万元）的所有未隐蔽签证工程量完成后，由项目经理组织施工、监理、标段负责现场工程师、成本负责人参加现场验收（审计人员由成本部负责人通知是否参加验收），如由设计变更导致的签证验收由项目经理通知是否参加验收。

2、10万元以上的所有未隐蔽签证工程量完成后，由项目经理组织施工、监理、标段负责现场工程师、工程部经理、成本负责人参加现场验收（审计人员由成本部负责人通知是否参加验收），如由设计变更导致的签证验收由项目经理通知是否参加验收。

3、如对现场完成的签证工程量有异议，工程部经理随时可以抽测和复查，项目部做好各项复查准备工作。

五、奖罚措施

（一）、签证工程量数据准确性偏差标准

1、签证工程量数据偏差控制在0—5%（当月综合加权平均）以内（不含5%）的签证工程，给予现场工程师当月绩效考核总分中加5分，给予项目经理当月绩效考核总分中加10分。

2、签证工程量数据偏差控制在5%--10%（当月综合加权平均）以内（不含10%）的签证工程，给予现场工程师当月绩效考核总分中扣5分，给予项目经理当月绩效考核总分中扣10分。

3、签证工程量数据偏差控制在10%（当月综合加权平均）以上的签证工程，给予现场工程师当月绩效考核总分中扣15分，给予项目经理当月成绩效考核总分中扣20分。

（二）、严重的现场签证违规行为

1、在测量数据过程中，严禁出现故意擅自放量（除按程序综合平衡量外）或私自与施工单位反扣要点的，一经查证属实一律开除，并在档案中给予严重记过处分。

2、私自向施工单位推销材料，非法获取利润，严重损害公司形象的，一经查出立即开除，同时给予3000元的经济处罚。

注：在执行本制度过程中，同样必须严格执行公司成本部其他管理制度！希各项目部所有成员严于律己，本制度于下发之日起遵照执行！

工程部

篇5:大酒店工程部灭火疏散预案

工程部灭火疏散预案

一、组织指挥机构

火场总指挥：

肖利鹏

火场副指挥：

石丙峰

灭火行动组：

韩东力、马耀忠、马昌峰、陈斌、刘艳坤

后备灭火行动组：

张铜池、肖文祥、李磊、韩福勇

扑救前期火灾、协调人员疏散、现场秩序维持、警戒工作。

二、报警和接警处置程序

火警电话：119

酒店报警电话：

（8001.8002.8007）

1、严禁乱发警报或报警信号，避免不必要的恐慌。

2、所有报警信号无论真假，均以真火警处理。

3、确认是误报的信号时，应立即解除警报并报相关部门与人员。

报警：

1、任何同事发现火灾都必须立即报警。

2、火灾发现者应根据火势判断采取适当的报警方式，如未发现浓烟应立即拨打公司内部报警电话，如火势已经较大应立即打破报警器或拨打119火警电话同时通知公司值班室人员。

3、报警时应沉着冷静，向接警人详细提供火灾的准确位置、什么物质着火、有无人员受困、目前火情火势情况等相关信息。如果是向消防部门报警还应报告起火单位的准确地址并按照消防部门的指示通知人员到主要道路上去引导消防车进入。

接警：

1、接警的同事应保持清醒的头脑，详细记录报警人的姓名、联系方式、所属部门、接警时间、火灾准确位置、目前的火情、火势与现场情况等相关信息。

2、当报警器峰鸣或自动报警显示板上出现报警部位，应立即通知保安值班员并报告确切位置。

3、报警被确认证实后，应立即向值班领导报告详细情况并在其授权下向当地消防部门报警，与此同时联络灭火、疏散、救护等各小组。

三、应急疏散的组织程序和措施

1、火灾发生地附近工作人员在保证个人人身安全的前提下有义务对受火势威胁并有可能导致火势进一步扩大或爆炸的物品、重要的文件档案、受困人员进行紧急疏散。

2、着火区域疏散小组人员应根据火场情况，迅速作出立即进行应急疏散或等待值班领导的疏散命令的决定。

3、单位负责人在得知火场的情况以后，必须立即作出是否进行应急疏散和进行部分区域或全部区域疏散的命令，并尽快传达给疏散区域疏散小组人员。

4、消控室或值班室通过广播向疏散区域人员发出应急疏散命令，宣布疏散顺序：着火房间、着火层、着火上层、着火逐上层、着火层下层（如火灾有向下蔓延趋势再考虑疏散着火层下层，逐下层，并指导疏散区域人员疏散路线方向、安全出口位置、疏散方法和注意事项等，并让不需疏散或未到疏散顺序的区域人员保持镇定。

5、接到疏散命令后，各区域疏散小组成员应立即携带安全出口备用钥匙、手电筒或应急照明灯，打开每个房间的门，引导、帮组区域人员撤离到疏散集结地集中，而后对每个房间认真检查，确认无人后，锁上房门，并做好记号。

6、各区域疏散小组成员沉着冷静，按照广播指示的疏散次序引导区域人员有序的从安全出口疏散，对受伤和情绪不稳定的人提供帮助，到达安全地点时要注意清点人数。

7、疏散区域外部疏散小组成员应打开安全出口，清理疏散通道上的障碍物，携带应急照明设备指引疏散方向。

四、扑救初起火灾的程序和措施

1、火灾发生地附近工作人员在保证个人人身安全的前提下有义务就近使用消防设施、器材展开初起火灾的扑救工作，尽力控制火灾的蔓延，保持同消控中心或值班室的联系，等待相关人员的到来。

2、灭火行动组接到值班室的联络电话后应立即携带所配备的灭火设施赶赴火场，了解事故的详细情况，在事故发生区域同事的协助下有计划的展开灭火自救工作，同时迅速关闭该防火分区的防火隔离设施。

3、灭火行动组应有供应水及其它所需灭火剂的专门人员，火灾发生后按照平时训练迅速启动消防水泵、铺好消防水带、准备其它装备，并组织现场群众供水、灭火，确保灭火所需。

4、当接到撤离的命令后，灭火行动小组应协助疏散小组进行人员的疏散，并一起撤离出火灾现场。

5、消防部队赶到火场后，灭火行动组应配合消防队进行供水、灭火。

五、通讯联络、安全救护的程序和措施

1、通讯联络人员要做好接警的处理，同时与报警人保持联系。

2、通讯联络人员在证实发生火灾后应立即报告值班领导，并在他的授权下报火警，同时通知各行动小组进入火场。

3、通讯联络人员应通过广播传达疏散或撤离命令，与各区域保持联系，指引各个区域进行紧急疏散。

4、详细了解火场发展形势，传达作战力量部署命令。

5、安全救护人员应尽力对受伤人员进行一定的治疗。

6、协助领导维持现场秩序。

7、到主要路口去引导消防车进入火场。

注意事项

1、火灾发生时，所有同事必须保持镇定，听从指挥，依照公司紧急处理程序处理。

2、火灾发生时电话仅供应急使用，无关人员未经授权，不得擅自使用。

3、一切自救必须本着先救人后救物的原则切勿作个人冒险。

4、在生命安全未受到威胁时，应坚守各自的岗位，尽力控制火灾的蔓延直到相关部门人员地道，并详细汇报最新的进展情况。

5、进行紧急疏散时，存放现金的办公室应随手关门，收银台应随手关闭钱箱。

6、火灾伴随有浓烟时应采取低姿势行走或匍匐穿过浓烟区，或以湿布等捂住口鼻。

7、疏散时身上着火时，切记不可奔跑，应立即脱掉着火衣物或就地翻滚，或由身边的同事以湿衣物包住或扑打或泼水浇灭。