员工活动积分管理方案

篇2:员工素质提升工实施方案

　　素质提升实施方案

　　一、指导思想

　　坚持以人为本、科学发展，树立人才资源是第一资源的理念。贯彻实施科技兴企、人才强企战略，全面加强“三支队伍”建设，扎实开展“四德”教育和“三功两素”修炼，提升全员综合素质，搭建员工岗位成长、成才平台，充分激发员工创新、创造潜能，为公司实现绿色强企梦想提供人才保证和智力支撑。

　　二、目标任务

　　实现可持续发展，关键在科技，根本在人才。人才是兴企之本、富民之基、发展之源，以创新精神推进人才建设，以人才素质提升促进公司又快又好发展。

　　1、坚持德才兼备，建设一支作风优良的实干型管理干部队伍。

　　管理干部是指在矿业公司生产经营管理中行使管理职能、指挥或协调他人完成工作任务的管理干部，其素质建设是员工素质提升的重要攻关目标。

　　管理干部队伍作为公司的骨干力量，建设一支高素质的管理干部队伍，是推动企业发展的重要组成部分，是做好企业经营管理工作的必然要求，因此把建设政治强、业务精、作风好的管理干部队伍作为重要任务。从选配、培训、考核、交流等各个环节入手，把好“选配关”，坚持正确用人导向，坚持德才兼备、以德为先，努力做到选贤任能、用当其时，知人善任、人尽其才，从源头上优化管理干部队伍的素质和结构;把好“培训关”，采取集中培训、轮岗交流、实践锻炼、岗位描述等途径，关心管理干部成长，帮助他们提高政治素质和业务能力，注重从年轻干部中选拔培养，使管理干部队伍始终保持活力;要把好“考核关”，完善考评机制，设立意见箱、监督电话，通过开展感染式教育，促进管理干部改进作风，全面提高管理水平和综合素质;把好“交流关”，通过开展管理干部轮岗交流、实践锻炼活动，培养一专多能的复合型管理干部队伍，能够在新形势、新任务、新要求下，紧跟公司发展步伐，进一步增强政治责任感和使命感，在加强和改进经营管理中发挥骨干作用，努力打造一支政治坚定、结构合理、精干高效、充满活力的高素质管理队伍。

　　管理干部要率先垂范、先学一步、学深一步，要积极参与集中学习、专题学习和带头自学;要理论联系实际、学以致用、学有所成，不断探索企业安全生产、经营管理工作的新思路、新措施;要结合自己工作岗位和专业技术方向，做到学习有笔记，体会有心得，每年读4本书，读书笔记不少于2万字，并撰写专业技术论文或者有价值的调研报告不少于一篇。

　　2、崇尚求真务实，打造一支业务精湛的创新型专业技术人员队伍。

　　专业技术人员是指在矿业公司生产经营管理中从事专业技术技能工作的技术人员，其素质建设是员工素质提升的重要环节。

　　首席专家、首席技师在人才队伍建设中起着高端引领作用，是公司的宝贵财富，在公司生产经营管理中起着关键支撑作用;专业技术人才是公司人才队伍的骨干，是科技创新的引领者、先进生产力的开拓者、先进文化的传播者。他们是突破关键技术、发展新兴产业、带动新兴学科、培养创新人才的高层次人才;是顺应科技发展，壮大公司人才队伍，加快人才强企的必然要求;是提升公司自主创新能力，建设创新型企业的必然要求。

　　积极探索具有**特色的人才培养模式，以满足公司发展对专业技术人才的需求。专业技术人员通过依托公司职工教育培训中心，聘请高校教授授课，组织专业技术人员集中短期培训和到优秀企业单位对标学习或者送到高校研修，强化专业技术培训，优化专业技术人员的知识结构;

　　依托公司绿色安全高效开采工程研究中心八个研究所首席专家，实施院士计划，聘请行业专家指导专业技术人员确立课题，开展技术攻关、科研探索，鼓励专业技术人员钻研项目、总结成果和参与集团乃至行业重大科技项目和交流合作项目，造就科技拔尖人才或领军人物，培育科技创新团队，锻炼提高青年科技人才，培养一批行业学术带头人，形成一批达到国内领先水平的、能解决同类型企业安全生产技术难题的研究成果。

　　3、注重岗位成才，锤炼一支技术过硬的技能型操作员工队伍。

　　技能操作型员工是指矿业公司安全生产经营的直接参与者，其素质建设是素质提升工程的重要环节。

　　岗位操作员工要积极通过参加安全技术培训、技能鉴定和学历层次提升等活动，拓宽学习内容，提高标准化作业水平和综合素质;同时要通过集体学习和自主学习，深入开展读书活动，每年读两本书，读书笔记不少于5000字。以“上标准岗、干放心活”为基本要求，以岗位自主培训、自动自发为最高境界。十二·五末实现各类技术技能培训和劳动竞赛、岗位练兵活动覆盖率90%以上，使600名以上员工提升技能等级。

　　三、工作安排

　　(一)以“四德”教育和社会主义核心价值观为导向，加强思想道德素质建设。

　　加强“四德”教育，提升员工思想道德素质。开展以“诚”为核心的职业道德建设，培养“忠诚企业、诚实敬业、诚信待人”的优秀品质;开展以“善”为核心的社会公德建设，培养“关爱他人、爱护环境、奉献社会”的优秀品格;开展以“孝”为核心的家庭美德建设，培养“孝敬老人、爱抚幼小、和睦邻里”优秀品行;开展以“贤”为核心的个人品德建设，培养“贤达高尚、豁达宽容、修身感恩”的优秀品德。

　　以**大精神为指导，弘扬社会主义核心价值观，提升员工个人修养。社会主义核心价值观公民个人层面看是“爱国、敬业、诚信、友善”，弘扬社会主义核心价值观，就是要使社会主义核心价值观成为整个企业的普遍价值准则，成为全体员工精神世界的信仰和追求，营造企业积极、健康、向上的人文环境。

　　通过在全公司开展传统文化宣讲活动，解答道德现实问题;开展道德实践活动，通过建设一条道德长廊、一个道德讲堂、一处老人赡养公示栏、一个善行义举四德榜、学唱一首道德歌曲的“五个一”平台建设，发挥道德文化和榜样的影响力;开展示范创建活动，建设“四德”示范点，评选道德模范，弘扬企业精神，形成爱岗敬业、忠于职守、勤政廉洁、遵纪守法、诚信友善、文明和谐的良好氛围，使员工真正成为“四德”教育活动的推动者、实践者，全面提升员工文明素质和道德品质。

　　(二)以岗位自主管理为追求，加强科学文化素质建设。

　　树立终身学习的理念，坚持不懈地抓好员工学习活动。深入开展“创建学习型组织，争做知识型员工”活动，坚持把学习与个人职业生涯发展相结合，形成“不断学习、善于学习、终身学习”的良好氛围。创新学习形式，丰富学习内容，培育各具特色的学习型团队;发挥图书室的效能，倡导和组织员工多读书、读好书;举办专题讲座，不断提高员工队伍科学文化素质;铺设不同类型人才成长的“星光大道”，鼓励员工自学成才，努力做到集中学习与自主学习相结合，岗位培训与学历教育相结合，引导员工积极参加各类继续教育和职业培训，在业务技能方面培养一批掌握创新知识、创新技能、创新本领的知识型员工，在综合素质方面培养员工对待工作勤奋、对待公司敬业、对待上级忠诚、对待自己自信的品质，使其能自觉而出色的做好本职工作，真正实现岗位自主培训、自主管理、自主成才的目标。

　　(三)以“双述”“三功两素”修炼为载体，加强专业技能素质建设。

　　以“提升”和“发展”为主题，深入开展“三功两素”修炼、“双述”活动、技能鉴定、岗位技能培训、技能大赛等活动，切实发挥各类活动在练本领、提技能、强素质、促发展中的重要作用。引导员工积极参与合理化建议、技术革新、技术协作和员工小发明、小创造、小革新、小设计、小建议等“五小”创新活动，采用物质奖励与精神激励相结合的办法，鼓励员工进行发明创造、技术革新，立足岗位成长成才，培养一批拥有自主知识产权的高技能人才。

　　常态化开展劳动竞赛、技术比武、职业技能鉴定活动。积极开展各类劳动竞赛和技术创新活动，在矿区营造比、学、赶、帮、超的良好氛围，推广普及员工中的绝招、绝技、绝活和精优作业法，激发广大员工参与学习和提高职业技能的积极性。推广“首席技师”、“技术标兵”、“技术能手”和首席技师、专家工作室等做法，加快培养企业急需的高技能操作人才，形成梯次合理、素质优良、新老衔接、能够适应公司各产业发展和技术进步要求的高技能人才队伍。

　　实施职业技能传、帮、带工程，通过“导师制”、“师带徒”、“结对子”、“传帮带”的阶梯型、立体式培训方式，理论与实践结合，让各个知识技能层面的员工作业功夫水平得到提升。推行新毕业大学生导师制、轮岗实践制以及优秀大学毕业生提前转正定级制，有针对性地对特别优秀的青年干部压担子、交任务、严要求，使青年人才迅速成长，成为企业管理和技术骨干力量。

　　(四)以塑造“作风优良、纪律严明”的品牌员工队伍为目标，加强纪律作风素质建设。

　　抓思想以促作风，抓管理以改作风，抓监督以律作风，按照“四严”：“严格要求、严格自律、严格督查、严肃处理”的原则，以“讲党性、守纪律、强素质”和“树标杆、转作风、提效能”为目标，要求员工自上而下，以身作则，内强素质，外塑形象，促进员工作风纪律素质建设。以党的群众路线教育实践活动为指导，开展法治宣传教育活动，培养法治意识，提高员工民主参与、民主管理、民主监督的意识;学习“中央八条规定”、矿业公司《改进工作作风严肃工作纪律八项规定》和《经营管理“八不准”规定》，开展“守纪律、转作风”和管理干部述职活动，改进工作作风;实施准军事化管理制度，执行工作任务推行限时办结、办结复命制度;落实《职工行为守则》和《员工奖惩管理办法》，促进员工队伍作风纪律转变，实现作风纪律素质的提升。

　　(五)以“树安全至高无上理念，做安全幸福AAA人”为引领，加强健康安全素质建设。

　　围绕矿业公司“铸就百亿辉煌，打造四个示范”的企业愿景，深化精细化管理，建设五精作业现场和示范工作岗，树安全至高无上理念;全面落实双险双控和机环双检制，提高安全生产管理的软实力和硬件水平，做安全幸福AAA人;以文体中心、图书室、心理辅导室为载体，不断丰富文化活动的内涵，立足企业、造福员工，打造一批贴近实际、贴近生活、贴近员工的文化精品，营造积极向上的文化生活氛围。

　　广泛开展职业健康竞赛活动，加强安全生产的法律法规、政策宣传和知识普及，引导员工增强安全生产意识，自觉遵守安全生产制度，提高员工安全生产意识和职业病防治能力，普及员工安全健康卫生知识。实施员工精神福利，开展身心健康教育，健全员工心理健康档案，增强人文关怀和心理疏导，提高员工身心健康素质。

　　四、保障措施

　　(一)加强组织领导。

　　成立公司员工素质提升工程领导小组，负责全公司员工素质提升工程的总体规划、统筹协调和工作实施，领导小组办公室日常工作由人力资源部、党工部负责。

　　(二)完善管理机制。

　　加强对员工素质提升工程的全过程管理，按照目标任务，明确责任单位和责任人，建立健全教育培训、目标管理考核、资源共享、表彰奖励等机制，逐级量化工作目标，明确工作内容、规范职责分工，分类指导，以点带面，务求实效，逐步实现员工素质建设工程的科学化、制度化、规范化管理。

　　(三)广泛宣传引导。

　　加大对员工素质提升工程的宣传力度，营造有利于广大员工成才的良好环境，充分利用广播、电视、报刊、网络等各种传媒，扩大员工素质建设工程的影响力，广泛宣传员工素质提升工程中的先进经验和先进典型，鼓励员工在学习实践中不断丰富和完善自己。

　　(四)抓好阵地建设。

　　(六)保障经费投入。

　　加大对员工素质建设工程的专项资金投入，按照公司文件规定足额提取培训经费，用于员工素质建设工程，重点用于员工文化教育、技能培训和阵地建设，确保经费总额的60%以上用于一线员工教育培训、素质提升方面。

　　五、考评办法

　　1、考核原则

　　实行百分制考核制，以工作实绩为重点，全面评价德、能、勤、绩、廉为导向，坚持注重实效，鼓励进取原则;民主公开，客观公正原则;单位自查和职能部门督查相结合原则;工作目标和量化指标考核结合原则。

　　2、考核内容

　　①员工教育培训与工作写实考核记录;

　　②全年安全生产有无违章记录;

　　③个性化素质提升(职业规划、演讲比赛、岗位描述、拓展训练、作业功力训练等)方面学习记录资料本;

　　④管理人员及专业技术人员每年撰写一篇专业技术论文，岗位员工每年撰写工作总结报告一篇。

篇3:亚太超级明星评比员工活动方案

　　亚太车务(北京)工贸有限公司

　　员工活动亚太超级明星评比方案

　　一、目的

　　通过评比活动，关注企业战略目标，关注员工动态，强化责任。激发和发现那些爱企业，认同企业文化、工作态度端正、岗位技能强的员工，树立员工学习榜样并作为后备干部培养对象，作为在评优层级、薪酬调整方面依据，为实现企业战略目标奠定基础，实现企业文化与企业发展相结合，实现企业文化落地。

　　二、超级明星个人及团队奖项名称及评定标准

　　1、个人超级明星的奖项：

　　1)创造之星：公司有史以来第一次开拓新纪录，更新历史新篇章的业绩。

　　2)微笑之星：服务到位，为客户着想，参照客户价值团队之星考核标准。

　　3)开发之星：开发客户数量第一，及开发销量第一;

　　4)全勤之星：半年内，从未因各种原因请过病事假的员工;

　　5)清正廉洁之星：有具体事例，遵守公司规章制度，推动企业文化的传承。

　　6)主人翁之星：个人表现优秀，团队业绩突出者

　　组织纪律性、团队凝聚力强、严格遵守公司的规章制度，违规违纪行为每半年不超过1次;

　　对待工作认真负责，有主人翁意识;

　　积极主动参与公司的各项活动，成绩卓越;

　　明确自己的责任，很好地完成本职工作的同事，积极主动协助他人完成工作;

　　发现问题，主动回馈，跟踪事件，直至解决;

　　主动承担临时或紧急的任务并做好;

　　工作仔细认真、一丝不苟、今日事今日毕;

　　看到公司或部门出现隐藏的问题主动指出，并尽可能提出解决办法;

　　时刻注意维护公司形象，有具体事实证明者;

　　有能力负责，敢于负责;

　　虚心学习，不断提高自己的能力，能保持积极认真的工作态度，不断进取、开拓创新的精神。

　　7)职业之星：办公时间衣着职业化、干净整洁(衬衫、领带、皮鞋、西裤或套裙)

　　与人交谈吗，行为举止规范、礼貌;

　　遵守公司规章制度;

　　遵守规则，坚持原则，敢于检举揭发破坏公司规章制度的任何人;

　　专业知识，岗位工作技达到或者超过公司考核标准;

　　服从上级领导;

　　勇于接受他人意见或者建议;

　　自觉维护公司利益与品牌形象，有具体事实证明者;

　　积极进取，不断创新，追求卓越;

　　有良好的职业道德与职业操守;

　　职业化素质足以起到表率作用。

　　8)新秀之星：进入公司未满一年的新员工，

　　敢于提出问题，勤学好问，并积极解决问题;

　　业绩突出，坚持原则;

　　严格遵守公司规章制度，无违规违纪行为;

　　对待工作认真负责，表现突出;

　　在个人环节能在规定时间内或提前顺利完成工作，积极配合完成跨部门流程;

　　无条件执行公司政策、规范;

　　严格要求自己，不断提高个人工作技能及专业性。

　　9)磐石之星：遇到困恼，不屈不挠，勇往直前。

　　心态良好，坚定信念，达成目标。

　　10)管理之星：有自己的管理理念，带领的团队成绩突出;

　　能够严格要求自己，执行到位，有公众形象;

　　能够以身作则，正确引导下属准确及时的完成工作;

　　敢于承担责任。

　　11)奉献之星：对于自己的知识及经验，勇于分享他人，达成共赢，从而推动了企业文化的落地。

　　12)节俭之星：对于公司公物的爱护及低耗品的节俭;

　　工作当中，合理应用纸张，笔;

　　采购当中，低价购入性价比较高的物品有实用性，不浪费。

　　2、团队超级明星的奖项：

　　1)执行力团队之星：

　　对事件内容在规定时间内或用时少于规定或常规时间内作出正确的反应

　　传达信息简单明了、准确到位、夏季完整无误执行

　　克服一切困难，坚决完成岗位职责要求和上级交办的任务

　　严格执行公司制度和上级决策，保证完成任务

　　团队中只有一个声音

　　执行的过程要监督，具有可控性，结果有记录

　　遵守规则、坚持原则

　　一次性把工作做到位

　　在执行的过程中用对方法，必要时，能够创造性的完成任务

　　严格要求自己，不断提高个人的执行能力

　　执行过程中发现问题，及时将建议或意见反馈至相关人员

　　2)客户价值团队之星：有内外部客户服务意识，并寻求积极改进;

　　努力追寻服务方式，提升为客户所能提供的服务和价值;

　　在自己的岗位上不断提升自己的工作能力与技巧，为客户提供服务成效显著者;

　　不断帮助员工改进本职工作、追求卓越;

　　不断创新工作方式、方法

　　客户满意度不断提高

　　想客户所想，急客户所急

　　帮助客户提高专业技能，有具体事实证明者

　　超出客户服务需求

　　不断挖掘客户新的价值需求，并满足客户

　　三、评选方式

　　1、个人或部门均可对本人、他人或其他部门内表现突出的个人或团体的事件进行记录、汇总，放置交流平台，公司所有的员工都可以提供讲评意见，要求实名提供;

　　2、每半年评选一次，人事部组织部门经理及相关人员组成评委会，对交流平台发布的时间进行专题讨论，并在会议上提出评定建议，参会人员讨论通过;

　　3、人事部将组织举办颁奖仪式，给予员工荣誉及相应的奖励，同时在交流平台发表文章，给予倡导、鼓励。

　　四、奖励内容

　　1、个人之星：超级明星徽章一枚，荣誉证书一本，颁发价值100元礼品;

　　2、团队之星：超级明星奖杯一枚，荣誉证书一本，颁发300元团队建设费用，自行支配。

　　3、颁奖仪式全程录像，刻录光盘，内容上传公司平台，公司存档并寄送员工家人及本人各一张。

篇4:酒吧运营管理方案

　　酒吧运营方案

　　运营思维：如今消费者的需求是多样化的，这样要求酒吧的产品也要多样化，酒吧需要有不同价位的饮料和酒供不同的消费者来挑选。同样，酒吧也不应该一味的追求豪华，大气，应该在有限的空间内做到特色化，个性化。要让客人对酒吧留下好印象，我觉得可以从宣传、服务、和酒吧主题特色来实现，宣传可以更好的让别人了解你这间酒吧，服务是留住客人最重要的一点，而主题特色是让客人更加记住酒吧。

　　商场定位：中高档次。商业街人流量较大，所以人群也往往是各式各样的，中高档次的话，可以吸引更加多的客人，不会说因为太过高档而排挤掉大部分小资客人。因为酒吧有他的消费特殊性，档次过于低的话，可能会失去酒吧应有的情调，这样才能让客人感受到与普通酒吧的不同。

　　具体措施如下：

　　1、宣传工作：

　　前期开业宣传：首先宣传必然少不了派发传单，可以聘请5个人左右在周边人行道上派发传单;再就是在那些年轻人最常出没的地方的副食店里放一些传单，给副食店老板一点钱，让他帮你发发，只要有人来买东西，就发一张，应为出没都是年轻人，对酒吧应该会感兴趣。所以传单一定要做点有新意，让人觉得值得一去。传单方面可以附送一张酒水打折的优惠劵。

　　开业后宣传：1.台卡广告是一种非常常见且有效的广告方式。台卡通常很小，可以展示新上市的饮料或零食;还可以推广酒吧里即将举行的活动，比如自由麦克风演唱会等。为顾客准备比较有阅读性的宣传页广告，这也是一种非常好的推销方式。

　　2.进行无线广播广告，比如起草一份文件，交给电台DJ，他会按照你的要求在规定的时间内简单地介绍一下你的酒吧。你可以让DJ定期在每个工作日结束后都播放你的广告，鼓励听众来光临你的酒吧。广告的内容应该包括你酒吧的名称、具体地址、营业时间以及近期的营销活动等。

　　2、服务：

　　A、服务员要求：1、按规定站位，注意仪容仪表，精神状态;

　　客人入座开房卡后服务

　　a、填好房间工作报告、消费卡上开台。

　　b、接到点单内容，及时在消费卡上下卡。

　　c、另外，酒吧不妨为经常光顾的客人办理会员卡，凭卡可享受折扣优惠，当持卡的客人达到一定数量之后，即可组织一个类似于“沙龙”性质的小小社团，当持卡的客人达到一定数量之后，即可组织一个类似于“沙龙”性质的小小社团，有空时聚在一起，一来可以为酒吧增添文化气氛，二来可以借此扩大影响，吸引其他顾客。

　　3、酒吧主题特色

　　不一定制造出浪漫的气氛，现在年轻人所追求的不全是浪漫，而是精神上的放松和有一个宣泄的地方。至于主题，建议开慢摇，这个绝对可以吸引年轻人。

　　喝酒区域：这是一个静中有“动”的区域，音乐在此区域的要求应让客人坐着喝酒听音乐是一种享受，此区域对

　　声音要求是耐听(不噪、不烦、不闷)，音乐节奏及声压能吸引喝酒的客人有跳舞的冲动。

　　跳舞区域：进入舞区客人需要的是一种听觉与触觉享受，主扩声集中在这个区域，因此这个区域的声音要求需完全满足慢摇风格，并接近DISCO需求。电子类的HUOSE音乐扩声后的声音效果应浑厚、弹性十足，节奏强烈、层次分明。

　　酒吧淡季的经营方案

　　一般来说，春节过后到5月份左右，酒吧经营将迎来经营淡季，接下来要写的是便是酒吧淡季营销策略。淡旺季是随时变化的，这个需要经营者观察平时的营业情况，时刻做好旺季和淡季的营销的转换。

　　酒吧促销是常用的方法，是为了刺激客人作出更迅速、更强烈的反应而采取的一系列促销活动。

　　u赠送

　　客人在酒吧消费时，免费赠送新的饮品或小食物以刺激客人消费，或者为鼓励客人多消费，对酒水消费量大的客人，免费赠送一杯酒水。免费赠送是中象征性促销手段，一般赠送的酒水价格不高。

　　u优惠券或贵宾卡

　　酒吧在举行特定活动或新产品促销时，事先通过一定方式将优惠卷或贵宾卡发到客人手中，持券及持卡消费时，可以得到一定的优惠。这种方式应把客人限制在特定的范围之内。对光顾洒吧的常客，都赠给客人张优惠卷或贵宾卡，只要客人光顾洒吧出示此卡就可享受到卡中所给予的折扣优惠，以吸引客人多次光顾。

　　u折扣

　　折扣是指在特定时间按原价进行折扣销售。折扣优惠主要用于客人在营业的淡季时间里来消费，或者鼓励达到一定消费额度或消费次数的客人。这种方式会使消费者在购买时得到直接利益，因而具有很大吸引力。

　　或者制作一个周活动

　　不是一个周活动，是每周都要有周末活动，而且活动不能是简单的打折促销。主题和音乐相关，你可以根据你的消费者类型做一些针对的活动，比如你的消费者是喜欢欣赏音乐的那种，你的活动的内容可以请一些民间的艺人到你酒吧表演，可以做一个不插电的音乐欣赏晚会，如果你的消费者喜欢热闹的那种感觉，你设计的活动可以让消费者直接参与，比如及时表演，让某个消费者扮演歌手歌唱中的角色，活动可以送一些奖品或者打折卷什么的。

篇5:置业公司员工考核管理办法

　　置业公司员工考核管理办法

　　第一章总则

　　第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。

　　第二条适用范围

　　北京某置业有限公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。公司员工分成

　　个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。

　　考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。

　　第三条考核目的

　　员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。

　　第四条考核原则

　　(一)以提高员工绩效为导向;

　　(二)定性与定量考核相结合;

　　(三)多角度考核;

　　(四)公平、公正、公开。

　　第五条考核用途

　　考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

　　(一)薪酬分配;

　　(二)职务升降;

　　(三)岗位调动;

　　(四)员工培训。

　　第二章考核组织和管理

　　第六条考核周期

　　考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。

　　第七条考核职责划分

　　(一)考核管理委员会职责

　　由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员

　　会领导考核工作，承担以下职责：

　　最终考核结果的审批;

　　中层管理人员考核等级的综合评定;

　　员工考核申诉的最终处理。

　　(二)人力资源部职责

　　作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：

　　制定考核原则、方针和政策;

　　拟定考核制度和考核工作计划;

　　组织协调各部门的考核工作;

　　对各部门进行各项考核工作的培训与指导;

　　对各部门考核过程进行监督与检查;

　　汇总统计考核评分结果;

　　协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

　　对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;

　　对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

　　为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;

　　(三)各部门经理/主任的职责

　　在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：

　　1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

　　2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;

　　3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

　　4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;

　　5、负责所属员工的考核评分;

　　6、负责本部门员工考核等级的综合评定;

　　7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

　　第三章考核程序

　　八条绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。

　　第九条考核关系

　　考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。

　　第十条考核维度

　　符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献(或者对公司成员的价值进行评价)。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。

　　每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

　　(一)绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面

　　考核：

　　1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《北京某置业有限公司考核指标》。

　　2、周边绩效：体现对相关部门(或相关人员)服务的结果以及团队协作精神的发挥。

　　3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

　　(二)能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

　　1、人际交往能力

　　2、影响力

　　3、领导能力

　　4、沟通能力

　　5、判断和决策能力

　　6、计划和执行能力

　　(三)态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

　　第十一条绩效考核指标体系

　　考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：

　　(一)绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况增减;挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性;一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准;

　　(二)考核指标是具体的且可以衡量和测度的;

　　(三)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果;

　　(四)考核工作是基于工作而非工作者;

　　(五)考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动;

　　(六)考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。

　　第十二条关键绩效指标(KPI)设立的要求

　　在确定关键绩效指标时要注意SM某RT法则。

　　(一)S代表specific，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么;

　　(二)M代表me某sur某ble，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果;

　　(三)某代表某tt某in某ble，即指标是“可达到的”，“可实现的”;

　　(四)R代表re某listic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察;

　　(五)T代表time-bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。

　　第十三条工作绩效目标的设立

　　(一)期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

　　(二)工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

　　第十四条第十四条考核指标的权重

　　权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

　　第十五条实施考核

　　即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分;人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任;部门经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部;人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。

　　第十六条

　　考核结果的分析和评定

　　考核评分表中的所有考核指标均按照某、B、C、D四个等级评分，具体定义和对

　　应关系如表

　　1：表

　　评分等级定义表评分等级定义表

　　等级某某

　　B

　　BC

　　CD

　　D

　　定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

　　得分

　　100-9089-8079-6059以下

　　第十七条综合评定等级

　　(一)通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。

　　表综合评定个人等级定义表

　　等级等级优秀优秀合格合格基本合格基本合格不合格不合格

　　定义定义

　　实际表现显著

　　超出预期计划

　　/目标或岗位

　　职责/分工要

　　求，在计划/

　　目标或岗位职

　　责/分工要求

　　所涉及的各个

　　方面都取得特

　　别出色的成绩

　　实际表现达到

　　或部分超过预

　　期计划/目标

　　或岗位职责/

　　分工要求，在

　　计划/目标或

　　岗位职责/分

　　工要求所涉及

　　的主要方面都

　　取得比较出色

　　的成绩

　　实际表现基本

　　达到预期计划

　　/目标或岗位

　　职责/分工要

　　求，在主要方

　　面有明显不足

　　或失误

　　实际表现未达

　　到预期计划/

　　目标或岗位职

　　责/分工要求，

　　在很多方面失

　　误或主要方面

　　有重大失误

　　(二)比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。

　　对于“优秀”等级比例限制在15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低

　　排序后根据比例限制确定。

　　表

　　综合评定个人等级与得分系数对应表综合评定个人等级与得分系数对应表

　　综合评定个人等综合评定个人等

　　级

　　优秀优秀合格合格基本合格基本合格不合格不合格

　　综合评定个人得综合评定个人得

　　分

　　100-9089-8079-7574-6564-6060以下

　　个人得分系数个人得分系数

　　1.050.950.850.80.750.3比例限制比例限制≤15%

　　第十八条部门评定等级

　　部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。

　　表

　　部门评定等级与得分系数对应表

　　部门评定等级部门评定等级优秀优秀合格合格基本合格基本合格不合格不合格

　　部门得分系数部门得分系数

　　1.20.950.80.5

　　第十九条结果反馈与实施纠正

　　考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。

　　第二十条第二十条人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。

　　第四章季度考核

　　第二十一条季度考核范围

　　中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。

　　第二十二条季度考核维度与权重

　　针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

　　对中层管理人员考核维度对中层管理人员考核维度(详见表5)包括任务绩效、管理绩效、周边绩效;

　　不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核;

　　不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。

　　表

　　中层管理人员考核维度、权重表

　　考核维度考核人季度考核权重

　　任务绩效直接上级50%

　　管理绩效直接上级、下级20%

　　绩效

　　周边绩效

　　相关部门经理/主任30%

　　对一般人员考核维度对一般人员考核维度(详见表

　　6)：包括任务绩效;

　　考虑态度维度;

　　不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。

　　表

　　一般人员考核维度、权重表一般人员考核维度、权重表

　　考核维度考核人季度考核权重

　　任务绩效

　　直接上级(即部门正职)

　　70%

　　态度

　　上级(即部门正职)、同部门其他人员30%

　　第二十三条季度考核时间(如遇节假日顺延)

　　(一)第一季度考核：4月日—10日;

　　(二)第二季度考核：7月日—10日;

　　(三)第三季度考核：9月日—10日;

　　(四)第四季度考核：1月8日—20日(其中包括年度考核)。

　　第二十四条季度考核流程

　　季度考核流程包括以下几个步骤(详见附件一)：

　　(一)启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。

　　(二)制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重

　　1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》(详见附表2-1)，一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》(详见附表2-4)中任务绩效部分。

　　从岗位可选考核指标(参见《北京某置业有限公司考核指标》)中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

　　2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

　　(三)员工自评

　　季度结束后，下季度开始三日内(节假日顺延)，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。

　　(四)评价

　　1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况(同时讨论确定下一季度目标、计划)。

　　2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。

　　3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。

　　4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任，部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。

　　(五)审批

　　人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

　　第二十五条季度考核结果的用途

　　季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《北京某置业有限公司员工薪酬设计方案》。

　　第五章年度考核

　　第二十六条年度考核范围

　　年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

　　(一)个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。

　　(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。

　　(三)部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。

　　第二十七条

　　个人年度考核维度与权重

　　针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

　　对高层管理人员考核维度对高层管理人员考核维度(详见表7)

　　绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效;

　　能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。

　　表

　　高层管理人员年度考核维度、、权重表

　　考核维度考核人年度考核权重

　　任务绩效直接上级35%

　　管理绩效

　　直接上级、直接下级14%

　　绩效

　　周边绩效同级21%

　　素质能力直接上级20%

　　能力

　　专业知识和技能

　　直接上级10%

　　对中层管理人员年度考核维度对中层管理人员年度考核维度(详见表8)

　　四个季度绩效评分加权平均;

　　能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。

　　表

　　8中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表

　　考核维度考核人年度考核权重

　　季度考核结果

　　第一、二、三、四季度加权平均

　　(某1+某2+某3+某4)×25%×70%

　　素质能力直接上级20%

　　能力

　　专业知识和技能

　　直接上级10%

　　第二十八条个人年度考核流程

　　个人年度考核流程分为以下几个步骤：

　　(一)个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：

　　1、高层管理人员年度考核得分=(任务绩效考核得分×35%+管理绩效考核得分×14%+周边绩效考核得分×21%)+(素质能力考核得分×20%+专业知识和技能考核得分×30%)

　　2、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人

　　个季度考核得分的平均值×70%+(素质能力考核得分×20%+专业知识和技能考核得分×10%)

　　(二)参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对

　　《高中层管理人员能力考核评分表(年度)》

　　(详见附表2-8)和《一般人员能力考核评分表(年度)》

　　(详见附表2-9)中有关项目评价评分。

　　(三)年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。

　　(四)人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。

　　(五)年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。

　　第二十九条个人年度考核结果的用途

　　个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《北京某置业有限公司员工薪酬设计方案》。

　　依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：

　　(一)职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。

　　(二)工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。

　　(三)年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《北京某置业有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。

　　第三十条部门考核

　　(一)部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见附表4-9《部门年度考核统计表》。

　　(二)部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见《北京某置业有限公司员工薪酬设计方案》。

　　第六章申诉及其处理

　　第三十一条

　　申诉受理机构

　　被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

　　第三十二条

　　提交申诉

　　员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

　　第三十三条

　　申诉受理

　　(一)人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

　　(二)受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。

　　(三)申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。

　　第七章附则

　　第三十四条

　　考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

　　第三十五条

　　本办法由人力资源部制定并负责解释。

　　第三十六条

　　本办法自颁布之日起实施。