土地整理项目监理制度

篇2:IT信息项目管理办法

　　项目管理办法QMS7.1-IPM-GUI-01文件编号:

　　QMS7.1-IPM-GUI-01密级:组织管理级

　　项目管理办法

　　版本：1.0发布日期：20**-09-10实施日期：20**-09-10修订记录

　　日期

　　版次

　　描述

　　作者

　　审核

　　批准

　　20**-7-250.9初版发布

　　20**-9-31.0根据评审意见修改项目考核说明

　　目录

　　修订记录21.文档说明52.阅读53.项目63.1.项目的定义及范围63.2.项目成功要素64.项目组织74.1.管理结构74.2.项目组成75.职责和权利105.1.项目经理105.2.业务经理115.3.技术经理115.4.质量经理115.5.测试经理125.6.配置管理员126.项目管理136.1.项目启动136.1.1.输入146.1.2.输出146.2.项目计划146.2.1.输入156.2.2.输出156.3.成本控制166.3.1.成本和费用的组成166.3.2.项目决算206.4.项目过程管理206.5.项目质量控制226.6.风险管理226.6.1.风险识别226.6.2.风险量化226.6.3.风险应对236.6.4.风险控制236.7.采购管理236.8.项目验收236.8.1.输入236.8.2.输出236.9.项目维护246.9.1.输入247.项目考核依据251.文档说明

　　本文档为项目管理的纲要型文件，主要为说明项目管理中项目执行的方法。其他文件与本文件冲突的内容以本文件为标准。

　　本文件主要在项目启动阶段作为项目章程发布。

　　除了项目过程(参照开发流程)可以根据项目情况裁剪外，其他内容不允许裁剪。

　　本文档最终解释权由EPG所有。

　　2.阅读

　　项目总监、项目经理、项目组成员。

　　3.项目

　　3.1.项目的定义及范围

　　项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。

　　项目范围包括每一项赋予明确目标的任务、工作包。所有项目需要以本管理办法为指导组织实施，并进行计划、资源配备、过程监控、成果考核和评估。

　　3.2.项目成功要素

　　项目管理关注以下几要素：

　　1.目标

　　2.范围

　　3.时间

　　4.成本

　　5.质量

　　6.满意度

　　4.项目组织

　　4.1.管理结构

　　根据项目规模和功能，项目组可采用跨部门的矩阵式组织架构，也可在单一部门内部成立。项目组为达成合同规定的项目(任务)目标而设立。跨部门成立的项目组构成见下图。

　　4.2.项目组成

　　根据项目性质和规模，项目组可由以下组成：

　　项目经理

　　每个项目组必须明确实现项目目标的责任人。对于部分技术单一项目可直接由技术人员兼任;

　　技术经理

　　确定项目总体系统规划设计师，即项目技术的总体负责人;

　　子项目经理与子项目组

　　项目组可以按项目的功能分设相应的子项目组，同时明确子项目目标责任人即子项目经理;

　　项目成员

　　根据项目具体情况项目组或子项目组配备一定数量的项目成员;

　　测试员、配置管理员、文档管理员与质量子项目组

　　为确保项目实施过程的规范性和项目成果的质量，项目组内必须设置以测试、配置管理、文档管理为主要职能的专职质量保证团队。

　　项目经理

　　技术经理

　　子项目组1质量控制组

　　子项目组…

　　…

　　子项目经理

　　项目成员

　　项目成员

　　项目成员

　　子项目经理

　　项目成员

　　项目成员

　　项目成员

　　质量经理

　　配置管理员

　　测试员

　　文档员

　　培训经理

　　项目组组织结构

　　项目经理来源

　　1.根据项目具体情况安排项目经理。必须具备项目经理任职资质要求，具体谁出任根据项目当前阶段情况由公司讨论决定。

　　2.子项目经理及小组成员由技术部门确定。项目经理有选择和否决权。

　　项目经理要求

　　项目经理必须具备的基本能力有管理能力和技术能力。一般来说，项目经理不要求是技术专家，但鉴于项目管理工作的复杂性，必须具备与高层管理者解释项目中的技术要求，与客户进行项目需求交流，向项目成员解释顾客的技术需求的能力。为此，项目经理具备必要的能力素质：

　　1.售前阶段需要具备较强的客户沟通和客户交流能力，对市场情况能比较准确的把握;

　　2.建设阶段需要具备较强的技术背景;

　　3.维护运营阶段具备较强的业务能力和基本的技术知识了解;

　　4.讲究实际、追求效率的作风;

　　5.具有成熟的人格、较强的责任心和必要的行业工作经历(三年以上);

　　6.具有较强的实现项目目标的愿望和能力;

　　7.具有与高层主管保持良好关系的能力;

　　8.具备协调、组织和激励团队的能力。

　　项目组实行项目经理负责制

　　1.项目目标自上而下逐层分解;

　　2.项目责任自下而上逐层向上负责;

　　3.质量经理独立与项目团队直接向公司质量部门负责。

　　项目组实行工作周报制度。

　　1.项目组成员必须在每周六前向子项目经理报告本人本周工作完成情况;

　　2.子项目经理必须在每周六前向项目经理报告子项目组本周工作完成情况;

　　3.项目经理必须在每周日前向业务部门、技术部门、公司领导及用户相关负责人报告项目组本周工作完成情况，形式为项目周报。

　　5.职责和权利

　　项目组职责：在公司技术能力、费用预算、时间进度要求下，利用现有资源完成预期项目任务、实现既定的项目目标。

　　项目组实行项目经理负责制，项目经理对项目的成败负责，并接受EPG组织考核，涉及到项目组内部责任问题由项目组内部讨论项目经理决策。项目组就项目目标(进度、成本、质量、业务目标、用户满意度等目标)对公司负责。项目组各岗位拥有以下职责和权利：

　　5.1.项目经理

　　熟悉、理解项目合同条款，无合同的需要和领导沟通形成上下一致;

　　明确项目目标

　　项目经理与公司、用户确认项目任务、项目目标，包括阶段性任务和目标，并在项目组内贯彻达成共识;

　　制订项目计划

　　编制预算、成本管理

　　根据项目计划、分计划WBS图逐层分解确定预算，进行成本控制和项目利润管理;

　　项目协调、推进

　　每月负责进行项目计划和实际进度的差异性分析，协调和调整项目资源，最大程度地缩小该差异，推进项目进程。

　　与项目组外部的沟通交流

　　依据项目计划和实际进展，负责与用户的沟通，以便为项目验收做准备;与公司高层的沟通，争取得到最大程度的关注;与技术职能部门间的沟通协调，避免资源上的冲突。

　　跟踪、监控、报告

　　对计划执行过程负责跟踪、监控，每周向用户主管部门、公司相关主管、项目管理部门递交《项目周报》;

　　通过子项目经理，负责项目组成员工时统计、行为规范考核管理

　　项目总结、决算。

　　权力

　　1.项目组成员的选择权;

　　2.项目任务的分配权(通过技术总负责、各子项目经理共同协调);

　　3.项目组内部资源的分配权;

　　4.对项目组子项目经理、项目成员的考核权。

　　5.2.业务经理

　　负责项目总体业务规划;

　　项目实施过程中的业务把握、与用户进行业务沟通交流、确认;

　　协助项目经理进行项目任务的分解、项目计划和阶段成果的业务内容确认;

　　配合项目经理进行项目的业务管理工作。

　　5.3.技术经理

　　负责项目总体方案技术规划;

　　项目实施过程中关键阶段的技术把握、与用户进行技术沟通交流、确认;

　　协助项目经理进行项目任务的分解、项目计划和阶段成果的技术确认;

　　配合项目经理进行项目的技术管理工作

　　5.4.质量经理

　　软件项目公司配置专职质量经理：

　　理解项目需求和系统功能，掌握相关的标准、条例与约定;

　　与项目经理确定与质量相关的活动要求;

　　负责制定项目的软件《质量计划》，审批通过后的《软件质量计划》纳入配置管理。

　　负责依据CMMI定义的质量活动

　　负责根据软件开发计划中的软件生命周期，在整个开发全过程中监督项目组贯彻和执行质量制度。

　　根据软件开发不同阶段，进行文档管理(如需求规格书、概要设计、详细设计、测试文档、维护手册等)。

　　质量经理有质量否决权。

　　5.5.测试经理

　　合同软件项目测试工作主要包括单元测试、集成测试、系统测试和用户测试。单元测试、集成测试主要由程序员负责，系统测试和用户测试由项目经理和测试经理负责组织和实施。其中测试经理承担以下职责：

　　理解《项目需求规格书》，并制订《系统测试计划(方案)》;

　　负责软件开发过程中的系统测试、用户测试(单元、集成测试由项目组程序员负责)测试计划的制订;

　　负责软件开发过程中的系统测试的组织实施。并签署《系统测试报告》、《软件问题报告及修改记录》;

　　负责测试修改后新测试版本的回归测试;

　　负责软件系统用户测试的实施。签署《用户测试报告》、《软件问题报告及修改记录》

　　负责在用户测试合格后，与用户代表共同签署《用户测试报告》;

　　对所作的测试结果负责;

　　5.6.配置管理员

　　与项目组确定配置项及管理方式;

　　负责软件项目开发过程中日常的配置管理，及项目各阶段项目成果的确认、收入公司成果库;

　　成果包括项目所有正式提交经测试、评审或用户确认的各阶段设计文档、项目实施/维护记录和软件代码等;

　　根据公司和用户有关版本管理规范，进行严格的版本控制和管理，并根据用户要求定期通报项目软件的版本号。

　　6.项目管理

　　项目立项评审通过后，根据实际情况，由业务部门和技术中心根据评审结果共同编制项目任务书，由业务部门及技术中心分管领导审核，由总经理批准下达项目任务书，任务书包含《用户需求规格说明书》、《技术方案建议书》、《项目预算表》、《质量、进度要求说明》、《项目总体计划》、《项目组织结构图》、《目标达成准则》。

　　《目标达成准则》中：对于可能跨年度的项目需根据时程设定在每年年终可以进行的目标内容。

　　在下达的任务书中描述EPG考核占项目经理总考核比重。

　　相应部门收到公司《项目任务书》或业务部门送达的合同后，建立该项目工程档案,向部门经理汇报，表明此项目正式启动。

　　公司财务部建立相应的项目编号和项目财务档案，进行项目、预算、实际费用、成本管理;所有部门项目编号管理

　　项目经理考核数据由QA提供，EPG负责按月考核(统计与考核)。

　　项目组的批准注册是项目正式启动的法定标志，其后所有活动正式纳入公司项目管理体系。

　　6.1.项目启动

　　任何项目都须有正式的项目编号，包括售前、开发、工程实施、维护等各种工作内容。

　　项目编号的获取过程为立项过程通过;

　　立项通过后，由EPG组织生成项目编号并通知财务部、综合部

　　立项过程按照公司的立项规定完成。

　　立项完成后确定项目经理(须符合公司的项目经理任职资格，建议不同的项目阶段由不同的项目经理担当，并且可以设定子项目经理);

　　由项目经理和各个领导确定组织结构内容和资源。

　　项目经理确定项目目标和组织结构分工、协调。

　　财务部、综合部的报销和采购必须有项目编号。

　　具体立项要求参照《立项管理》

　　项目启动阶段需要确定及提交项目范围文档，包括以下部分：

　　1.项目具体目标说明

　　2.项目责任分工

　　3.项目章程(包含沟通管理内容)

　　4.项目组织架构

　　5.项目产品

　　6.项目前期计划

　　7.项目预算(可在立项时提交的预算表基础上修订)

　　6.1.1.输入

　　项目编号

　　项目任务书

　　6.1.2.输出

　　项目责任分工

　　项目章程

　　项目组织架构

　　项目启动报告

　　6.2.项目计划

　　项目计划是顺利实现项目目标所必需的。任何一个项目均必须制订项目计划，它是项目实施的依据，是对实施过程进行监督和控制的标准，也是评价和衡量工作成果的尺度。项目计划可分为项目总体计划和项目详细实施计划。项目总体计划是依据合同有关进度、技术要求确定的项目总体规划，是项目组项目编制项目详细实施计划的基础。详细实施计划则是项目组开展各项作业和公司进行项目管理、绩效评估的依据。详细实施计划(本手册中项目计划均指项目详细实施计划)应随项目进程的推进不断地修正。项目计划必须得到公司和用户的批准，得到项目组各成员的认同。

　　项目计划要求

　　1.为了方便阅读，项目计划汇报格式为e*cel;

　　2.计划中最小时间单位为周，责任必须到人

　　项目计划内容

　　计划包含何人、何时、做何事

　　项目计划审批

　　1.项目计划必须由EPG组织审批通过;

　　2.审批通过后的项目计划必须报备给QA，形成QA计划;

　　3.QA根据QA计划(关键产物最长不得超过一个月)将审计结果发给相关各个部门领导;

　　项目计划变更

　　1.如果项目变更超过计划的20%，必须由EPG组织通过。

　　项目计划管理

　　项目计划管理由项目经理每周进行管理。

　　项目计划包含以下部分：

　　1.进度计划

　　2.质量计划

　　3.人员配置计划

　　4.采购计划

　　5.沟通计划

　　6.2.1.输入

　　项目启动报告

　　6.2.2.输出

　　项目计划

　　6.3.成本控制

　　6.3.1.成本和费用的组成

　　项目成本和费用主要包括：人工成本、项目采购成本、项目实施费用。项目的成本与费用管理就是对上述三项在项目实施规程中的实际与预算的比较和控制。

　　u人工成本

　　人工成本管理的基础是基于项目计划中各类别人力资源使用预算和实际占用的统计管理。(参照人力资源预算样表)

　　人工成本的类别

　　公司现将可供项目使用的人力资源划为以下类别：

　　A-公司高层管理人员：

　　单位成本：

　　2000元/天

　　B-公司中层管理人员(部门经理、项目经理、技术经理)：单位成本：

　　1000元/天

　　C-资深人员(工作4年以上)：

　　单位成本：

　　1000元/天

　　D-高级人员(工作2-

　　4年间)：

　　单位成本：

　　800元/天

　　E-普通人员(工作2年以内)：

　　单位成本：

　　300元/天

　　F-辅助管理人员：

　　单位成本：

　　200元/天

　　项目编号：*******

　　项目名称：

　　***项目

　　序号

　　工作内容

　　计划完成时间

　　项目组成员工作安排(人*日)

　　小计

　　(分解到每周)

　　李**

　　……

　　工程协调会

　　0需求分析

　　0编码及内部测试

　　0现场测试

　　0割接

　　0。。。。。。

　　0工程初验

　　08工程终验

　　0合计

　　人员类别

　　人工成本

　　0项目人员安排及成本预算表

　　人工成本的预算

　　项目计划中必须有明确的人工程本预算。按照所占用人力资源时间和单价进行计划。

　　人工成本的统计

　　在项目实施过程中，项目组成员必须进行人工工时统计，人工工时统计由项目组成员自己填报，经所在项目组的子项目经理、项目经理审核确认后报公司，由财务部计入项目财务管理账户。

　　u采购成本

　　项目采购成本主要包括：设备采购、培训费用、第三方服务等成本。

　　u实施费用

　　项目实施费用科目的设定

　　科目由公司财务部统一设定，主要包括长途交通费、住宿费、出差补贴、业务招待费、办公用品资料费、会务费、项目团队建设费、员工培训费等。

　　项目实施费用的预算编制

　　项目组应根据项目计划的实施阶段，明确项目实施费用预算。

　　工程实施费用预算表

　　项目编号：

　　项目名称：

　　单位：元

　　序号

　　工作内容

　　计划完成

　　小计(分解到每周)

　　时间

　　交通费

　　团队建设

　　住宿费

　　出差补助

　　业务招待费

　　…

　　工程协调会

　　￥0需求分析

　　￥0编码及内部测试

　　￥0现场测试

　　￥0割接

　　￥0工程初验

　　￥0工程终验

　　￥08￥0合计

　　￥0￥0￥0￥0￥0￥0￥0审批：

　　项目工程实施费用预算表

　　项目实施费用的管理

　　在项目实施过程中，项目组产生的上述项目实施费用必须经项目经理签字确认，并在预算范围内使用。由财务部按项目账户统计，每月进行预算和实际额度的比较，并将结果通知项目经理。超出预算时，财务部应立即通知项目经理，并暂停该项目账户相关费用的支出。

　　u项目预算

　　项目预算主要包括人工成本和项目实施费用两部分，即上述两部分。在此基础上合并成费用预算总表。项目组应对该两部分成本预算进行管理和控制。

　　合同编号：***

　　合同名称：***软件开发合同

　　序号

　　工作内容

　　计划完成时间

　　参加工作人数

　　工作日

　　费用预算

　　小计

　　(分解到每周)

　　人工费

　　工程费用

　　工程协调会

　　需求分析

　　编码及内部测试

　　现场测试

　　割接

　　工程初验

　　工程终验

　　8合计

　　￥0￥0编制:

　　审批：

　　项目预算编制依据：

　　技术经理编制项目技术计划;

　　质量经理编制质量计划;

　　测试经理编制测试计划;

　　项目经理依据各自计划形成整体的项目计划;

　　最后由项目经理提交经由业务部门、技术中心及QA评审通过后的项目预算提交公司管理部门。

　　u输入

　　项目计划

　　u输出

　　项目预算

　　u成本控制与管理

　　财务部根据项目组预算每月会同业务及技术部门对项目实施实际进度和对应阶段项目费用使用情况进行分析：

　　财务部在项目批准后，按照项目编号严格统计项目实际费用，并按月通报项目组;

　　按月根据项目编号监控项目费用进行成本差异性分析，建立预警系统;

　　对项目编号下的各项支出“合法”性进行审查，避免存在不必要的支出;

　　对项目组费用的构成进行分析，以便帮助项目组有效控制费用;

　　当项目组进度计划发生重大修改时，财务部及时与项目组一起合理调整预算，必须使预算得以受控;预算的调整基础是：帮助项目组了解项目预算、实际已支出，以及对剩余工作量客观评估后的对剩余预算的修改。

　　对项目超预算情况，项目组应进行原因分析，并采取相应的有效措施。

　　6.3.2.项目决算

　　项目决算是对项目计划完成情况的总结和评价。前提是项目按照预定的计划完成项目目标。并经过业务部门、技术中心、运维部、财务、综合部审批通过后开始。

　　u决算依据

　　项目的要素考核：

　　项目目标的达成情况;

　　项目进度计划、质量计划及其完成情况;

　　项目预算及项目实施各阶段的实际成本、费用以及项目实际总成本。

　　项目组应提供以下项目文件并符合以下条件：

　　经用户签字的验收报告;

　　项目组向公司递交需求规格书/通过用户评审的概要设计/详细设计文件;

　　公司质量部门配置服务器收到有效的源代码;

　　系统维护手册。

　　6.4.项目过程管理

　　进度控制上，项目经理每周组织周例会分析进度问题，形成会议纪要和项目周进度表给QA和相关部门。

　　QA根据QA计划在里程碑上进行评审，关键过程不可裁剪。

　　项目过程管理关键控制点

　　工作阶段

　　工作内容

　　提交成果

　　责任人

　　确认人

　　成果接收人

　　计划

　　1.编制计划

　　总体计划

　　子项目经理

　　项目经理

　　2.计划评审

　　项目经理

　　部门经理/主管副总

　　项目相关部门

　　需求分析

　　1.编写需求规格书

　　需求规格书

　　项目组

　　子项目经理

　　质量经理

　　2.需求评审(内部)需求评审报告/评审问题记录

　　质量经理

　　专家组

　　子项目经理

　　3.需求评审(外部)经用户书面确认的需求规格书

　　子项目经理

　　用户

　　技术中心/项目配置管理员

　　概要设计

　　1.概要设计

　　概要设计说明书

　　项目组

　　子项目经理

　　质量经理

　　2.概要设计评审

　　评审报告/评审问题记录

　　质量经理

　　专家组

　　技术中心/项目配置管理员

　　详细设计

　　1.详细设计

　　详细设计说明书

　　项目组

　　子项目经理

　　质量经理

　　2.详细设计评审

　　评审报告/评审问题记录

　　质量经理

　　专家组

　　技术中心/项目配置管理员

　　软件实现

　　1.编码

　　源代码

　　项目组

　　技术经理

　　项目配置管理员

　　2.单元测试

　　单元实现报告

　　开发人员

　　技术经理

　　项目配置管理员

　　测试

　　1.集成测试

　　测试员

　　技术经理

　　项目配置管理员

　　2.编写系统测试计划

　　系统测试计划

　　测试员

　　质量经理

　　技术中心/项目配置管理员

　　3.系统测试

　　系统测试报告/BUG报告单

　　测试员

　　质量经理

　　技术中心/项目配置管理员

　　4.编写用户测试计划

　　用户测试计划

　　测试员

　　质量经理/用户

　　技术中心/项目配置管理员

　　5.用户测试

　　用户测试报告/BUG报告单

　　测试员

　　质量经理/用户

　　技术中心/项目配置管理员

　　割接上线

　　1.制定系统割接方案

　　系统割接方案

　　子项目经理/技术经理

　　用户

　　项目配置管理员

　　2.提交上线申请

　　上线申请报告

　　子项目经理/技术经理

　　用户/质量经理

　　项目配置管理员

　　3.系统割接

　　系统割接(上线)报告

　　子项目经理/技术经理

　　用户

　　项目配置管理员

　　软件交付

　　软件交付报告

　　子项目经理/技术经理

　　用户

　　业务部

　　试运行

　　1.完善前期文档

　　《需求规格书》、〈详细设计说明书〉

　　项目组

　　子项目经理/技术经理

　　项目配置管理员

　　2.编写〈操作手册〉、〈维护手册〉

　　操作手册、维护手册

　　项目组

　　子项目经理/技术经理

　　项目配置管理员

　　验收

　　1.初验

　　初验报告

　　项目组

　　用户

　　业务部

　　2.终验

　　终验报告

　　项目组

　　用户

　　业务部

　　6.5.项目质量控制

　　质量计划

　　1.填写由QA完成;

　　2.过程及目标考核由QA完成;

　　3.定期出项目质量分析报告。

　　需求管理

　　参见《需求管理流程》。

　　设计控制

　　方案设计和概要设计须通过系统组评审通过。

　　质量控制

　　1.测试一次性通过不低于80%;

　　2.定期出项目测试分析报告。

　　6.6.风险管理

　　6.6.1.风险识别

　　QA和项目经理通过过程监控、审核列出风险内容。

　　6.6.2.风险量化

　　项目经理列出风险的量化影响内容。

　　6.6.3.风险应对

　　项目经理列出风险应对的策略和内容。

　　6.6.4.风险控制

　　如果项目成本超支10%将由财务和综合部强行关闭项目。除非增补预算被公司批准。

　　项目成本超支后，员工不得在项目上填写工时。

　　项目经理在项目成本上将要超支的情况下，必须增补预算。

　　项目经理提出增补预算申请到立项部门，并经过审批通过。

　　增补预算由总经理批准;

　　6.7.采购管理

　　见《外包采购管理》。

　　6.8.项目验收

　　验收方式

　　1.上线后进行需求比对和测试结果评定后由项目经理组织验收;

　　2.验收方式为项目验收。

　　验收时间

　　上线1-3个月内。

　　验收标准

　　1.以获得批准的需求书内容作准则;

　　2.由项目经理和QA确定标准内容，并报EPG组织通过。

　　6.8.1.输入

　　验收申请

　　6.8.2.输出

　　验收报告

　　6.9.项目维护

　　维护职责

　　1.验收通过后由运维部/互联网部承接;

　　2.软件开发部分由技术中心/互联网部承接(涉及到大的功能改动和系统架构的调整须单独立项完成)。

　　维护开始时间

　　1.验收通过后进行项目结项，代表维护期开始;

　　维护标准

　　业务部门根据业务需要确认。

　　6.9.1.输入

　　1.验收报告

　　2.操作手册

　　3.维护手册

　　7.项目考核依据

　　项目考核依据是项目能力评定。

　　能力评定从WBS审核后开始考核，考核的依据如下：

　　成败标准从目标、时间、成本、质量等几个项目关键要素的权重比例考核，EPG提供考核数据，根据评定可以有20%的上浮。

　　进入项目的成员根据工时比例由项目经理进行考核。

篇3:小学青少年涉毒日常监测制度

　　《**小学青少年涉毒问题日常监测制度》

　　为认真贯彻落实《全国青少年毒品预防教育规划(20**-20**)》，切实加强青少年毒品预防教育工作，根据区禁毒办工作部署，同时充分认识当前新型毒品快速蔓延的严峻性，充分认识新型毒品预防教育的重要性和紧迫性，全面普及防范新型毒品宣传教育，以及实施本校毒品预防教育的重要性而制定本校的青少年涉毒问题问题日常监测制度。结合我校实际，集聚资源，整合优势，坚持以学生发展为根本，积极开展禁毒教育特制定本制度：

　　(一)进一步健全、完善学校禁毒预防教育网络。

　　1.更进一步健全、完善学校禁毒教育的领导、组织工作机构。每学期召开一次工作会议，研究本校禁毒教育工作新情况、新问题、新对策，部署本学期禁毒教育工作的新任务。主动与有关部门联系，及时了解禁毒预防教育教材和最新的相关信息资料。

　　2.学校要高度重视中学生的毒品预防教育工作，把对中学生的毒品预防教育工作作为学校德育工

　　作的一项重要内容，纳入日常教育教学工作中，确定学校主要领导负责，德育处具体落实措施，并配备专职或兼职教师，组织开展禁毒预防教育。

　　3.加强对学生涉毒预防和监控。要把禁毒预防教育工作摆到更加突出的地位，及时了解掌握第一手资料，做到教育与预防相结合。

　　(二)进一步建立健全学校禁毒预防教育工作制度。

　　1.建立禁毒教育学年度报告制度。学校在每学年开学初总结上学年禁毒教育情况，制订新的工作计划并向所在行政区域教育行政机关报告。

　　2.建立健全学生涉毒监控报告制度。学校发现学生涉毒现象，必须立即报告当地教育主管部门和禁毒部门，并采取相应措施。对学生涉毒隐瞒不报或有意迟报的，要追究有关人员的责任。对吸毒的，教育行政机关和学校应主动与禁毒部门和家长联系，协助做好戒毒工作。

　　3.健全学校回访教育制度。各级各类学校在学校家访制度基础上，要有机地将易染毒的学生家庭

　　情况调查与其他工作结合起来，并适时、适度地向学生家长开展禁毒宣传。

　　4.建立定期考核督查制度。要结合学校考核工作安排，将禁毒教育考核列入学校考核内容，做到有部署、有检查、有总结、有奖罚。

　　(三)以多种形式落实禁毒预防教育

　　1.广泛开展“禁毒知识一堂课”活动中，学校每学期至少要安排一课时的禁毒预防教育课或活动，通过课堂教育的主渠道作用，确保在校所有学生特别是毕业班学生都能接受到比较系统的毒品预防教育，确保在校生充分认识毒品危害，增强防毒拒毒能力。

　　2.精心组织“国际禁毒日”宣传活动。学校要充分利用“国际禁毒日”教育契机，通过观看禁毒展览、禁毒影视片等形式，结合班团队活动，在每年的“6.26”国际禁毒日期间组织开展丰富多彩的宣传教育活动，不断增强学生的禁毒意识。

　　3.学校要更进一步加强与社区、学生家庭禁毒教育的合作，通过社区、家长学校开展禁毒教育宣传，组织学生参与社区禁毒教育活动，形成学校为主、社区配合、家庭合作的在校生禁毒教育社会化体系。

篇4:土地整理项目管理合同制度

　　土地整理项目管理合同制度

　　1、土地整理项目的组织、实施、管理实行合同制度。

　　2、项目法人在选择规划设计单位、施工单位、监理单位时，应与被委托单位签订书面合同。

　　3、合同的签订要双方依法自愿订立，任何单位和个人不得干预。合同一经签订，不得随意更改。确需更改的，须经双方同意后变更。

　　4、凡国家有统一规定的制式合同的，应当签订制式合同;凡国家无统一规定的，应根据双方的责、权、利相统一的原则编制合同内容。

　　5、在合同履行过程中，如果发生合同纠纷，合同双方应首先按合同的约定内容协商解决;双方协商难以达成一致意见的，可依法申请仲裁或向法院起诉。

　　6、项目法人建立合同档案，对合同进行专门管理。

篇5:土地整理项目公告制度

　　土地整理项目公告制度

　　1、建立土地整理项目公告制度，促进土地开发整理工作的公开、公正、公平发展。

　　2、土地整理项目的立项、实施、招标、验收等重大事项，均应采取公告的形式予以告知。

　　3、公告内容应真实、全面、准确。

　　4、国土资源管理部门或项目法人负责土地开发整理项目公告的拟订、发布工作。

　　5、公告的发布必须采取公开的形式进行，可以在电视台、报纸、网络等媒体上发布，也可以在项目区设立牌匾进行公告。