企业薪酬福利管理制度和实用表格

篇2:企业实物资产管理制度

　　实物资产管理制度

　　为加强公司实物资产管理，提高资产使用效率，保障资产安全，防止资产流失，特制订本制度。

　　一、适用范围

　　本制度适用于公司下属各部门。

　　二、层级与职责

　　(一)行政部负责公司本部及所属各部门实物资产增加、减少报批手续的管理，资产登记管理及末使用实物资产的保管工作;财务部负责对公司本部及所属子公司实物资产核算管理工作。

　　(二)公司本部各部门及所属子公司是二级管理单位，具体负责本单位各项实物资产的实物管理工作。

　　(三)实物资产帐务管理。

　　1.各级实物资产管理单位应按划定的实物资产类别，分固定资产、低值易耗品、耐用品设立台帐，对本单位各项实物资产的增减变动情况进行登记、统计。

　　2.物业公司建立一级管理台帐，并对本公司各类实物资产实行控制(购入、入库、出库)管理;公司财务部对固定资产、低值易耗品按分类进行核算，并负责对实物资产管理实行财务监督;对耐用品实行一次性摊销，日常管理会同物业公司定期清查备案。

　　三、实物资产价值标准

　　1.实物资产是指使用期限较长，并且在使用过程中保持原有实物形态的资产。包括各种固定资产、低值易耗品和耐用品。

　　2.单位价值在2000元及以上的各种经营和经营用设备、备品和各种房屋、建筑物，且使用年限在一年以上的作为固定资产管理。

　　3.虽达不到上述规定的固定资产价值标准，但属于公司主要经营手段的实物资产(如海阳佳隆酒店管理有限公司客房配置的彩电)，且使用年限超过两年的，均纳入固定资产管理。

　　4.单位价值在50元以上及2000元以下的各种经营和非经营用品，且使用年限在一年以上的作为低值易耗品管理。

　　5.单位价值在50元以下的各种经营和非经营用品，且使用年限在一年以上的作为耐用品管理。

　　四、实物资产的分类

　　1.固定资产按其用途分为房屋及建筑物、经营设备、运输设备、办公设备、办公家具和其它固定资产等六大类。

　　2.低值易耗品按其性质和用途分为办公类、通讯类、专用工具类、消防类、酒店类、餐厅类、其他资产等七大类。

　　3.固定资产、低值易耗品按分类编号，编号规则附后。

　　4.实物资产分类具有相对的稳定性。物业公司、办公室、财务部根据公司产业发展和实物资产种类、品种变化，及时补充、调整分类，以满足公司实物资产管理的需要。

　　五、实物资产的计价

　　(一)固定资产的计价。

　　1.购入的固定资产，按实际支付的买价、包装费、运输费、保险费、安装成本、交纳的有关税金等计价。

　　2.自营建造的固定资产，按建设过程中实际发生的全部支出计价。

　　3.接收投资转入的固定资产，按评估确认的价值或协议约定的价格计价。

　　4.盘盈的固定资产，按重置价值计价。

　　(二)购买的低值资产按取得时支付的价款计价;盘盈的按购买同种类、同规格物品相当的价格计价。

　　(三)耐用品按取得时支付的价款计价。

　　(四)负责实物资产购建的物业公司和人员，应及时取得实物资产的各种计价凭证并按程序签字后，及时到财务部报账。

　　六、实物资产增加的管理

　　(一)固定资产的增加

　　1.部门根据需要，提出购置固定资产申请，经公司总经理同意，由公司办公室填写《固定资产购置申请单》，按规定程序报集团审批后，方可签订资产购建合同、实施实物购建、凭入库单和发票办理款项结算等手续。

　　2.部门根据需要，提出购置低值易耗品、耐用品申请，经公司办公室核准，报公司总经理批准后，由物业公司安排购买、办理款项结算等手续。

　　3.增加的实物资产，由接受资产实物使用部门到物业公司办理资产增加领用及台账登记的手续。

　　(二)对各种方式增加的固定资产，财务部依据《固定资产增加验收单》、《固定资产购置申请单》及构成固定资产价值的各种发票、帐单，随时办理固定资产增加的帐务手续;购入的低值易耗品、耐用品，财务部凭物业公司验收手续按规定入账。

　　七、实物资产减少的管理

　　(一)固定资产的集团内部调拨、转让出售、报废。由公司办公室办理相关审批手续，物业公司负责组织办理资产状况鉴定及转出手续。

　　(二)公司各部门低值易耗品的报废，需物业公司会同办公室组织鉴定，并报公司总经理批准，财务部可按批准手续做相应的账务处理;耐用品的报废，由办公室根据相应物品的使用年限和使用情况签批报废意见。

　　(三)实物资产发生损坏、丢失等，由物业公司会同资产使用部门、财务部，依据责任分别做出处理意见，属于固定资产范畴的应按程序报集团公司核准。

　　(四)所有形式下的实物资产减少，由资产使用部门和物业公司在按以上审批程序批准后，及时登记实物资产管理台账，公司财务部门依据上述批准手续进行相应的帐务处理。

　　八、实物资产其他变动的管理

　　(一)内部调拨。

　　固定资产、低值易耗品、耐用品在公司内部各部门间的调拨，由公司办公室下达资产内部调拨单，实物资产调入、调出部门责任人在物业公司资产管理台帐上进行增、减变动登记，反映动态情况。

　　(二)实物资产的出租、出借。

　　实物资产出租、出借时，由部门资产所在部门填写实物资产出租、出借申请，经办公室签署意见，报公司总经理批准后，物业公司办理相关手续;待资产返还时，由物业公司会同资产管理部门组织验收，对有问题的应出具详细报告并提出处理意见，报公司办公室审批。

　　九、实物资产的台帐管理

　　(一)公司实物资产实行二级管理台帐。

　　1.物业公司分别按固定资产、低值资产、耐用品设立总台帐(即一级台帐)，对本公司的全部实物资产实行动态控制管理。

　　2.公司资产使用部门分别按固定资产、低值资产、耐用品和使用责任人设立实物管理台帐(即二级台帐)，负责本部门各类实物资产的动态管理。

　　(二)实物资产台帐管理人员职责

　　1.物业公司台帐管理员负责公司各类实物资产台帐的登记、统计，资产管理报表的审核、汇总，对二级台帐管理情况进行检查，提出管理考核意见和改进资产管理的建议等工作。

　　2.各部门实物资产台帐管理员负责本部门各类实物资产管理台帐的登记、统计，资产管理情况的分析、资产清查表的填报和本部门实物资产日常管理等工作。

　　3.各级实物资产管理员同时负责实物资产的使用说明书、相关技术材料及记载实物资产本身性质状态发生变化资料的管理。

　　4.台帐管理人员的变更。各级实物资产台帐管理员因工作需要或其他情况确需变动的，必须填写工作移交清单，注明所管台帐期间、移交的各项资料、需说明的有关情况等。工作移交清单须经交接双方签认、主管领导监交签字。

　　十、资产清查及盘盈盘亏的处理

　　(一)资产清查时点。每年四季度由办公室、物业公司、财务部联合对本公司的全部实物资产进行清查一次。公司根据工作需要，可随时进行不定期清查。

　　(二)资产的盘盈、盘亏。资产清查核对后，经查证确认属于资产盘盈盘亏的，应分别资产类别编制《资产盘盈盘亏明细表》，提出资产盘盈盘亏处理报告，经资产管理部门负责人签字后，上报公司办公室提出处理意见，经财务部核实后报公司总经理审定。各资产管理部门应根据审定的结果同时进行台帐登记和调整。

　　(三)属于过失人责任的，过失人应按公司规定承当相应的赔偿责任。

　　(四)各资产管理部门，若因过失人离职末办理资产交接或因资产管理人交接产生异议等，而带来实物资产丢失、损坏无法落实赔偿责任人的，均由现任资产管理部门负责人承担赔偿责任。

　　十一、罚则

　　1.由于违反资产管理制度或资产使用不当，造成资产事故损失的，视情节对责任人员分别给予赔偿损失、降级降职等经济、行政处罚，直至追究法律责任。

　　2.对资产变动程序不合规、账物管理不规范的部门给予通报批评，对直接责任人给予经济或行政处罚。

　　十二、附则

　　本制度自20**年6月1日起执行。

　　附件：

　　固定资产编号规则

　　低值易耗品编号规则

　　固定资产购置申请单格式

　　固定资产增加验收单格式

　　低值资产购买申请格式

　　低值资产报损单格式

　　固定资产(低值易耗品、耐用品)台帐格式

　　实物资产调拨单格式

　　二〇一〇年九月九日

篇3:企业内部控制管理制度预算类含实用制度

制度名称预算授权批准制度

　　受控状态

　　文件编号

　　执行部门

　　监督部门

　　考证部门

　　第1章总则

　　第1条

　　目的

　　按照“权责分明、相互制约、相互监督”的原则，企业在实施预算控制时必须明确预算审批机构、预算制定机构和预算执行机构，并按照岗位分工控制的原则，赋予上述机构及有关部门在预算控制中的相应职责和权限。基于此目的，特制定本制度

　　第2条

　　责任单位

　　1.企业预算审批机构——股东大会。

　　2.企业预算制定机构——董事会。

　　3.企业预算管理机构——预算委员会。

　　4.企业预算支持机构——财务部。

　　5.预算执行机构——企业各部门/分公司/分支机构。

　　第2章预算编制的授权审批

　　第3条

　　预算目标制定和形成

　　1.预算委员会根据公司发展战略和经营目标，拟定企业预算目标和政策，报董事会和股东大会审批。

　　2.预算委员会将批准的预算目标下达到企业各部门和各子、分公司。

　　第4条

　　部门预算编制上报

　　企业各部门按照下达的财务预算目标和政策，结合自身实际情况，编制本部门详细的预算方案，并按规定时间上报企业预算委员会。

　　第5条

　　审查平衡

　　企业预算委员会对各部门上报的预算方案进行审查、汇总和平衡。在审查过程中，应当进行充分协调，对发现的问题提出调整意见，并反馈给各部门予以修改。

　　第6条

　　审议批准

　　预算委员会在各部门修正调整的基础上重新汇总各部门预算方案，编制企业预算方案，上报企业董事会审核，股东大会审批，形成企业正式年度预算方案。

　　第3章预算执行中的授权审批

　　第7条

　　企业预算审批、分解与下达

　　企业预算经过股东大会批准后，在各责任中心间进行分解、下达，各部门/分公司/分支机构为企业预算的责任单位。

　　第8条

　　各项业务预算的执行

　　各责任单位按照预算责任分解情况分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能。

　　第9条

　　财务支出的审批

　　1.预算内资金支出实行责任人限额审批;限额以上资金支出实行总裁审批。

　　2.预算外支出需提交预算委员会审议，董事会和股东大会审批。

　　第4章预算调整中的授权审批

　　第10条

　　预算调整申请

　　企业各部门/分公司/分支机构在预算执行过程中出现以下情况时，可提出预算更改及修订申请。

　　1.预算执行的差异率超出预算差异的可容忍范围，并分析合理，则需进行修订。

　　2.发生不可预见情况(特别是市场行情的意外变化)，并对预算执行有重大影响，则需在发生当期及时修订预算。

　　第11条

　　申请审批

　　1.预算委员会汇总各单位提交的预算调整申请，编制预算变更对照表，并说明总变更数对企业目标的影响程度，提交董事会审议，最终由股东大会审批。

　　2.预算委员会根据审批意见对预算调整方案进行平衡协调，形成新的预算调整方案。

　　3.预算委员会将新的预算调整方案下达到各单位，各单位执行新预算。

　　第5章预算分析与考核的授权审批

　　第12条

　　企业各部门/分公司/分支机构定期编制预算执行情况报告，上交预算委员会。

　　第13条

　　财务部对各单位提交的预算执行情况报告进行分析，编制总体预算执行情况分析报告。

　　第14条

　　预算委员会根据分析结果，编制各责任中心的奖惩方案，交董事会审批。

　　第15条

　　根据审批的奖惩方案，及时对各责任中心进行奖惩，以调动部门及相关人员的积极性。

　　第6章附则

　　第16条

　　预算委员会负责对本制度进行解释和修改。

　　第17条

　　本制度自颁布之日起执行。

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　修改标记

　　修改处数

　　修改日期

　　10.2预算编制管理制度

制度名称预算编制管理制度

　　受控状态

　　文件编号

　　执行部门

　　监督部门

　　考证部门

　　第1条

　　目的

　　为建立科学的预算管理体制，健全和精确管理工作目标，动态监控运营状况，使企业生产经营在科学预算的基础上健康有序发展，特制定本制度。

　　第2条

　　内容及适用范围

　　1.本规定重点规范各部门的预算分类、编制及企业财务的预算控制。

　　2.本规定适用于企业总部、下属分公司、全资子公司。

　　第3条

　　预算编制原则

　　全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。

　　第4条

　　预算分类

　　1.按照编制时间划分为年度预算、季度预算和月度预算3种形式。

　　2.按照预算内容划分为生产经营预算、资本预算、财务预算3种形式。

　　(1)生产经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算。

　　(2)财务预算包括预计现金流量、预计损益、预计资产负债。

　　(3)资本预算包括对外投资预算、基建工程预算、固定资产更新预算。

　　3.按照预算控制功能划分为企业整体预算、部门预算和项目预算3种形式，其中部门预算包括部门费用、成本预算、部门工作目标预算等。

　　第5条

　　预算编制单位

　　企业设两级预算编制单位，即作为一级预算编制单位的企业和作为二级预算编制单位的各部门和分支机构。

　　第6条

　　预算编制方式及方法

　　1.企业预算编制采用自上而下与自下而上相结合的方式。

　　(1)企业预算委员会提出企业的参考性目标，经董事会审批后逐级分解下达。

　　(2)二级预算单位依据企业参考性目标对本单位的要求，编制本单位预算。

　　(3)预算委员会汇总二级预算单位的预算，并编制企业总体预算，履行报批程序。

　　2.预算编制的基本方法

　　(1)固定预算

　　固定预算，又称静态预算。以预算期内正常的、可实现的某一业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一的基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。

　　(2)弹性预算

　　以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期内可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况的预算的方法。

　　(3)零基预算

　　对于任何一个预算期或预算项目，都不以现有的预算数为基数，而是从零开始，完全按照有关部门的职责范围和经营需要来安排有关项目预算数额的方法。

　　(4)滚动预算

　　滚动预算，又称永续预算。它是预算随着时间推移而自动递补，使其始终保持一定期限(通常为1年)的一种预算编制方法。以月份为单位进行滚动编制预算的方式，称为逐月滚动预算;以季度为单位进行滚动编制预算的方式，称为逐季滚动预算。

　　(5)概率预算

　　概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。

　　第7条

　　年度预算编制程序

　　1.每年12月3日前，预算委员会负责人须向董事会提交年度预算完成情况(12月份用预计数)，企业总裁向董事会提交下年度经营预测的报告。

　　2.每年12月10日前，董事会下达主要经营指标。

　　3.每年12月15日前，预算委员会组织各部门经理召开预算工作会议，将下年度的总体目标分解到各部门，并按时间分解至4个季度。

　　4.各部门经理组织编制本部门预算(草案)后交预算委员会汇总、审核、整理，形成企业总体预算。

　　5.年度预算必须于12月25日～12月30日之间，经董事会审核后提交股东大会审批，通过后下发至各部门正式执行。

　　第8条

　　月度预算编制程序

　　1.月度预算要求每月30日前，由各部门经理根据年度预算目标和本期完成进度，拟订下月份指标，向预算委员会提交月度预算(草案)。

　　2.由预算委员会负责组织整理、汇总报董事会批准。

　　第9条

　　临时预算编制程序

　　1.临时预算是由特殊项目或接受某项临时交办任务负责人，根据管理需要提出某一时期或阶段的预算。

　　2.由项目负责人编制，其直接上级和预算委员会负责审查，具体指标按审批权限批准，在审批权限以外的项目，由董事会批准。

　　3.董事会批准后实施。要求在项目正式启动之前完成这类预算的编审工作。

　　第10条

　　在各项预算编制和执行过程中，因特殊情况无法确定的回款目标，其资金临时缺口，由预算委员会负责制定备用筹资方案。

　　第11条

　　各部门必须根据预算委员会提出的预算编制及其操作要求，及时编制、上报、下达规定时期的预算，并接受考核。

　　第12条

　　本办法由董事会批准后执行、修改或废止。

　　第13条

　　本规定实施后，凡既有的类似规定自行终止，与本规定有抵触的以本规定为准，与国家有关规定抵触的，以国家有关规定为准。

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　修改标记

　　修改处数

　　修改日期

　　10.3预算执行控制制度

制度名称预算执行控制制度

　　受控状态

　　文件编号

　　执行部门

　　监督部门

　　考证部门

　　第1章总则

　　第1条

　　目的

　　为了确保企业的各项预算执行到位，维护企业预算管理的严肃性，杜绝预算执行过程中的违规行为，特制定本制度。

　　第2条

　　预算执行机构及职责

　　1.集团所属各分、子公司/各部门是预算的执行机构和责任主体。

　　2.实际经营活动必须严格执行分解后的各项预算标准。

　　3.预算执行的直接责任人是各责任主体的负责人和各分、子公司负责人。

　　第3条

　　预算执行控制权限

　　预算执行控制权限的划分具体如下表所示。

　　预算执行控制权限划分表

　　预算执行事项

　　权限部门

　　预算内行为

　　1.预算执行机构责任人对各项支出预算进行实质性审查，并在授权范围内独立决策

　　2.财务部对预算执行机构的各项支出进行有效性审核，并将相关结果反馈给执行机构责任人

　　预算外行为

　　1.总裁在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定

　　2.预算委员会在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定

　　3.董事会对未进行授权的重大预算外行为进行最终审批和决策

　　第4条

　　预算执行责任划分

　　具体责任划分如下表所示。

　　预算执行主要责任分配表

　　部门

　　主要预算责任对象

　　责任形式

　　生产部

　　生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算

　　负责执行、落实并对执行结果负有直接责任

　　营销部

　　毛利预算、销售费用预算

　　财务部

　　现金预算、财务费用预算

　　总裁、总裁办公室、各相关部门

　　管理费用

　　采购部

　　采购预算、资金周转预算、付款率预算、采购价格预算、期末库存预算

　　第2章预算执行事项的申请和批复

　　第5条

　　预算内事项的申请

　　预算内事项的申请，须编制预算内事项申请书。申请书的内容如下。

　　1.预算内事项的活动和金额。

　　2.预算事项在预算书和工作计划报告书中的相应编号或类别名称。

　　3.预算事项预计进行的时间以及提出申请的责任部门或责任人、经办部门或经办人等。

　　第6条

　　预算外事项的申请

　　预算外事项申请，须编制预算外事项申请书，内容如下。

　　1.注明预算支出的原因，包括经营环境、原预算目标的合理性以及其他原因。

　　2.详细说明预算外支出的金额，预期回报等数据。

　　3.具有审核、审批权人员的签名。

　　第7条

　　财务部、预算委员会、总裁、董事会在各自的权限范围内履行各类预算事项申请的核查和批准职责。

　　第3章预算执行结果控制

　　第8条

　　建立预算执行台账

　　1.集团企业、下属分、子公司及各部门均建立预算执行统计台账，并由专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对账，做到日清日结。

　　2.台账要按照预算的具体项目详细记录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

　　第9条

　　签订各级预算执行责任书，确保预算执行到位。

　　1.责任书的体系

　　(1)董事长与总裁签订集团的总体预算执行责任书。

　　(2)总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位或部门的预算责任合同书。

　　(3)各基本预算单位的负责人与有关管理人员签订执行责任合同书。

　　2.预算责任书的内容包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，责任书附件包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。

　　第10条

　　预算执行情况总结和反馈

　　1.企业建立信息反馈系统，对各分、子公司、各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

　　2.在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施，同时确定下期的工作重点。预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈表。

　　3.将本单位或本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部。

　　4.财务部每月按照部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并进行差异分析，填写分析结论。作为预算委员会检查和考评预算执行情况的依据。

　　第11条

　　编制预算执行情况报告

　　1.集团企业各分、子公司和各部门定期编制预算执行情况报告。编制频率为年度、半年度和季度。

　　2.预算执行情况报告须遵循以下要求。

　　(1)各分、子公司和各部门在进行预算执行情况分析时，应与上一年度同期进行对比。

　　(2)各分、子公司和各部门在进行季度预算执行情况分析时，应进行下季度预测，包括但不限于市场分析、销售收入预测、重大成本支出预测、季度利润预测、资本性支出完成预测等。

　　(3)各分、子公司和各部门在进行第二季度分析时，应对全年完成情况进行预测。

　　(4)第4季度需按月提交月度预算支出预测，分别在9、10、11月底报送本月完成情况及下月的预算支出预测。

　　第12条

　　预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度。

　　第13条

　　下属子公司预算执行控制

　　1.下属子公司应严格控制费用支出，各项费用应该按专项进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以在结转下月使用，未经财务部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。

　　2.下属子公司在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，按超预算金额的多少报不同部门审批，如果当月超预算金额在预算金额×%以内，由下属子公司总裁审批;超过×%的，需交集团财务部和预算委员会审批。

　　第4章附则

　　第14条

　　本制度由预算委员会负责制定、修订及其解释工作。

　　第15条

　　本制度自颁布之日起执行。

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　修改标记

　　修改处数

　　修改日期

　　10.4预算调整管理办法

制度名称预算调整管理办法

　　受控状态

　　文件编号

　　执行部门

　　监督部门

　　考证部门

　　第1章总则

　　第1条

　　为了规范企业预算调整的管理，加强企业预算控制的科学性，特制定本办法。

　　第2条

　　本办法适用于企业总部及所属分、子公司。

　　第2章预算算调整管理

　　第3条

　　进行预算调整必须遵循的原则

　　1.预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度财务预算目标。

　　2.预算调整方案应当在经济上能够实现最优化。

　　3.预算调整重点指的是财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异。

　　第4条

　　预算调整方案应符合的要求

　　1.预算调整事项符合企业发展战略和现实生产经营状况。

　　2.预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面。

　　3.预算调整方案客观、合理。

　　第5条

　　预算调整条件

　　1.企业体制改革。

　　2.大型自然灾害的影响。

　　3.企业内部重大政策调整。

　　4.国家政治经济生活中发生不可抗拒事件。

　　5.国家宏观政策大幅调整，例如预料外的全国工资上涨等。

　　6.市场经济形式发生重大变化，企业经营目标必须进行调整。

　　7.业务经营范围变更。销售收入时间差异，新产品投放的推迟，显著的现金流通速度变化，新的资本投资。

　　第6条

　　预算调整方式

　　预算调整分为预算事项的应急调整和年度调整。应急事项是指不及时进行调整就会影响生产和经营，每月调整一次;年度调整是对重大事项的调整。

　　第7条

　　年度预算调整

　　年度预算需要做调整的，相关部门需于当年6月底前将调整预算申请上报预算委员会，预算委员会无法平衡解决的，报请企业董事会调整。预算的调整按原预算编报审批程序办理。

　　第8条

　　应急调整

　　因特殊情况或应急任务需要发生的预算外项目支出，又无法等待调整预算的，则须履行相应报批程序，财务部依据有关签报或会议纪要等文件办理付款。财务部无法解决的，提请企业预算委员会特别审批。

　　第9条

　　预算调整程序

　　1.预算调整应当由预算执行单位向企业预算委员会提出书面报告，报告中应包括以下内容。

　　(1)主要财务指标的调整情况。

　　(2)调整原因。

　　(3)预计执行情况和保障措施。

　　(4)财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。

　　2.预算委员会应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，编制企业年度财务预算调整方案，上报董事会进行审核。

　　3.董事会将审核通过后的预算调整方案提交股东大会审议，通过后下发执行新的预算。

　　第3章附则

　　第10条

　　本办法由预算委员会拟定并负责解释。

　　第11条

　　本办法自董事会审批后生效，修改、废止时亦同。

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　修改标记

　　修改处数

　　修改日期

　　10.5预算执行分析制度

制度名称预算执行分析制度

　　受控状态

　　文件编号

　　执行部门

　　监督部门

　　考证部门

　　第1章总则

　　第1条

　　目的

　　1.了解预算执行中的差异，为预算考核提供依据，并作为考核与奖惩的基础。

　　2.了解预算与战略的配合程度，为预算修正和调整提供参考依据，发挥预算的指导作用。

　　3.为编制下期预算积累经验，加强企业预算管理的科学性、系统性和权威性。

　　第2条

　　定义

　　预算分析就是通过对实际执行结果与预算目标进行比较，确定是否存在执行差异，为进行预算调整、预算修正提供依据。

　　第3条

　　预算分析责任单位

　　1.董事会为预算分析的决策机构。

　　2.预算委员会为预算分析管理机构。

　　3.各业务部门为预算分析的执行机构，财务部负责对企业总体预算执行情况进行分析。

　　第4条

　　预算分析管理方式

　　企业通过定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

　　第5条

　　预算执行分析的内容

　　预算执行分析的内容主要包括以下5个方面。

　　1.差异性分析

　　定期进行实际执行结果与预算的比较，提供差异性分析，为预警提供依据。

　　2.一致性分析

　　分析预算执行情况与企业长期目标及基本目标的一致性。

　　3.例外事项分析。

　　分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。

　　4.差错分析

　　分析由于目标理解不一致而造成的填报错误内容。

　　5.进度分析

　　对各项预算目标的进度进行分析，为考核工作提供依据。

　　第2章编制预算执行分析报告

　　第6条

　　预算执行过程中，各预算执行部门设专人及时检查、追踪本部门预算的执行情况，及时收集、汇总有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等信息，为预算执行分析报告的编制做好准备。

　　第7条

　　预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要编制临时报告，定期报告分月度分析报告和年度分析报告，要全面分析本部门的预算执行情况。

　　第8条

　　编制预算执行分析报告的要求

　　1.把握定量分析和定性分析两个角度进行。

　　2.采用比率分析、比较分析、因素分析等多重方法。

　　3.对于预算执行当中产生的差异，应客观分析原因，提出解决措施或建议。

　　第3章预算分析报告的审议和评估

　　第9条

　　预算分析报告的审议和评估通过定期召开的预算执行分析会议进行。

　　第10条

　　预算执行分析会议准备

　　1.各单位提前准备同预算相关的各方面(财务、业务、市场、技术、政策、法律等)信息、图表资料等。

　　2.财务部汇总各预算执行部门编制的预算执行分析报告，在此基础上形成企业总体的预算执行分析报告，并在会议召开前3天内提交给预算委员会。

　　3.预算委员会工作人员将相关会议资料进行整理后，打印、装订并及时分发给各个参会部门和人员。

　　第11条

　　参会人员

　　总裁、预算委员会负责人、财务部负责人、相关预算执行单位负责人等。

　　第12条

　　召开时间

　　1.季度预算执行分析会时间分别在4、7、10月下旬，时间1天。

　　2.年度预算执行分析会时间在1月下旬，时间1～2天。

　　第13条

　　会议规则

　　1.对预算执行情况的分析，目的不仅是为了揭示和解释问题，更主要的是形成对问题的共识和解决问题的对策。

　　2.对于预算执行中出现的超出合理范围的差异，应当客观分析差异产生的原因，提出解决措施或建议，并编制预算执行差异分析报告提交给董事会审核。预算执行差异分析报告的内容包括但不限于以下内容。

　　(1)本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数。

　　(2)对差异进行具体分析的过程和说明。

　　(3)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施。

　　(4)形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议。

　　第14条

　　会议议程

　　1.企业预算委员会负责人介绍上期企业总体目标完成情况、主要差异及其原因。

　　2.逐一总结各单位上期预算完成情况，发掘问题，分析差异产生的原因，责成解决。

　　3.总结会议达成的需要上报董事会审核解决的问题，明确改进目标。

　　4.总裁进行总结后宣布闭会。

　　第15条

　　会后事项

　　1.预算委员会负责人上报董事会需要审核的解决事项和问题。

　　2.预算委员会及各相关单位整理、记录会议产生的资料。

　　第4章附则

　　第16条

　　预算委员会负责对本制度进行解释和修改。

　　第17条

　　本制度自颁布之日起执行。

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　修改标记

　　修改处数

　　修改日期

　　10.6预算审计管理制度

制度名称预算审计管理制度

　　受控状态

　　文件编号

　　执行部门

　　监督部门

　　考证部门

　　第1条

　　目的

　　在预算审计实施过程中，为了保证审计工作效果，规范审计工作行为，特制定本制度。

　　第2条

　　意义

　　通过实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题，维护预算的严肃性。

　　第3条

　　方式

　　预算审计采取全面审计与抽样审计相结合的方式进行。

　　第4条

　　频率

　　1.预算执行审计工作每半年1次，时间设定为7月上旬和1月上旬。

　　2.在特殊情况下，企业也可以组织不定期的专项审计。

　　第5条

　　责任单位

　　预算执行审计工作由审计部负责组织、实施和总结汇报，财务部门、相关执行部门须予以全力配合。

　　第6条

　　审计范围

　　1.检查企业各部门预算批复情况。

　　2.检查各部门按照批准的年度预算和用款计划，拨付本部门预算支出资金的情况。

　　3.检查执行单位预算执行的调整情况和预算收支变化情况。

　　4.检查企业预算管理制度规定的预算执行中的其他事项。

　　第7条

　　预算审计以企业确定的中心目标进行控制的4个节点。

　　1.预算计划系统

　　预算审计要切入经营活动的策划阶段。这时参与，一是向管理者提供咨询，以防止其在编制全面预算管理方案时的政策、规定、方法程序等不符合法律、法规的内容;二是为今后的评价、建议作好基础准备。

　　2.业绩评估及考核系统

　　把预算审计作为绩效考评的基础，使之发挥评价与激励作用。在资源调配、风险控制、降耗节能、降低成本、提高收入策略方面，发挥其作用。

　　3.关键职责系统

　　定期检查被审计单位的预算执行情况和经营目标的实现情况，对工程建设项目进行跟踪，对被审计单位的内控制度进行定期的测评，处理好集权与分权的关系，避免目标不相容或目标置换，处理好灵活性和权威性的关系。避免因循守旧，处理好预算目标高与低的关系。

　　4.业绩跟踪系统

　　建立预算审计的分析指标，确定预算审计评估体系。跟踪收集经营管理活动的有关信息资料，及时发现是否存在偏离经营目标的情况，是否存在或潜伏内外环境的变化引起的风险，各种内控制度是否得到遵守等。

　　第8条

　　审计工作程序

　　1.做好审计前的准备工作，审计对象经批准确定后，由审计部门正式下达“审计通知书”，并收集有关资料。审计对象必须自觉接受审计，在接到通知后，按照要求，认真总结，提供必要资料。

　　2.进行实质性审计，审计组进入被审计单位后，分组进行检查，深入调查研究，认真检查，做好审计记录和取证工作，编写好审计工作底稿。

　　3.编写审计报告，做出审计结论。要坚持“实事求是、客观公正、一分为二、用数据说话”的审计原则，根据审计工作底稿进行综合分析和评价，编写出审计报告，征求审计对象及被审计单位的意见。

　　4.审计部根据审计结果给出审计处理建议，然后将审计报告和审计建议一同报送预算委员会。

　　5.审计对象对审计报告如有异议，可向上级提出复审要求。

　　6.经审计组长及审计对象签字的审计报告由预算委员会和审计部分别存档。

　　第9条

　　本制度自董事会批准后生效，修改废止亦同。

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　修改标记

　　修改处数

　　修改日期

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　修改标记

　　修改处数

　　修改日期

篇4:矿井提升运输管理制度

　　矿井提升运输管理制度

　　1、胶带输送机的驱动装置、液力偶合器、传动滚筒、尾部滚筒等要设置保护罩和保护栏杆，防止伤人。

　　2、工人衣着要利索，严禁用铁锹和其它工具到正在运行的胶带上的煤尾或用工具拨正跑偏的皮带，以免发生人身事故。

　　3、胶带输送机司机开机时，要先点动，并发出信号，若无异常，方可开机，停机后，必须切断电源，不切断电源，严禁检修。

　　4、胶带输送机运行时，禁止人员跨越胶带，若要跨越，须经桥梯。

　　5、运行中发现问题及时处理，及时维修，加强对设备保养。

　　6、严禁任何人员乘坐皮带，一经发现，扣除全部工资并开除出矿。

　　7、必须装设自动洒水装置和防跑偏装置，必须装设驱动轮，防滑保护、烟雾保护、温度保护和堆煤保护装置。

　　8、检修皮带必须挂设“有人工作，禁止开机”标志牌，任何人不准随意开机。

篇5:矿井机电管理制度

　　矿井机电管理制度

　　1、严格执行煤矿安全规程，认真落实煤矿机电管理的各项要求，接受上级主管部门和公司的领导与监督检查，不折不扣完成机电各项任务。

　　2、建立健全机电专业化管理机构，充分发挥主管与专业管理的职能，组建电气、电缆、小型电气、防爆检查、设备管理、配件管理、油脂管理等七个专业管理组，形成机电系统管理的流程网络。

　　3、认真做好主要设备的全面规划，合理安装、选型、编制规划图纸、技术资料、制定、使用维护、检修的各项制度，科学进行设备的适时更新改造，按规定报废设备。

　　4、加强职工技术培训，持证上岗、开展技术技能比岗比试活动，利用班前会，集中补训、专题培训，走出去，请进来，提高员工技术文化水平，做到掌握技术，熟练操作，能及时维护检修，处理故障。各类司机、电工，必须经技术培训，考试合格，持证上岗。

　　5、建全各项规章制度，编制操作规程以及安装质量标准，建立设备验收、交接、建档考核制度，做到章程齐备，出入有序，管理严谨。

　　6、建全技术档案，实行专人管理，主要设备的使用说明，调试安装验收，试验记录，两次事故记录，测试大修，关键部件操伤，技改等资料做到一公一档内容齐全。

　　7、开展微机管理工作，建立微机资料库，对主提升机、主排水泵、主通风机、主副进运输、锅炉检验按规定进行技术测试。

　　8、定期进行远方漏电试验，接地电源测试，开关保护插件试验。

　　9、强化机电安全处理生产，必须建全设备存放库棚。妥善存放，井下移动电气设备全上架，五小设备上报，有标志牌电缆一律严格悬挂。

　　10、机房、硐室、机道、电费沟、内外清洗卫生、无杂物、积水、油污、防火器材、电工绝缘用品齐全合格。

　　11、严格管理，杜绝三违。严格上下班制度，交接班制度，领导值班制度，定期巡检制度，杜绝违章指挥违章作业，违反劳动纪律行为存在。