城投公司工程项目管理办法

篇2:工程项目管理奖惩规定

工程项目管理奖惩规定

一、工程进度按月考核，企管信息处每月26日考评一次（在无任何因素影响下执行以下考评）。

　　1、每月完成计划的110%以上奖励项目部8000元;

　　2、每月完成计划的100%---110%奖励项目部5000元;

　　3、每月完成计划的100%不奖不罚;

　　4、每月完成计划的90%---100%考核项目部2000元;

　　5、每月完成计划的80%----90%考核项目部2500元;

　　6、每月完成计划的70%------80%考核项目部3000元;

　　7、每月完成计划的70%以下考核项目部4000元;

　　说明：以上考核不可抗拒的因素及集团原因除外。

二、影响工程进度因素的考核

　　1、材料影响工期一天，考核责任人500元，联责物资公司经理300元;

　　2、设备影响工期一天，考核设备部部长500元，联责甲方项目部经理300元;

　　3、图纸影响工期一天，考核工程技术部部长500元，联责甲方项目部经理300元;

　　4、因现场损坏电缆造成停电，影响工期一天，考核工程技术部部长500元，联责甲方项目部经理300元;

　　5、所报材料、物资、设备的计划晚一天考核工程技术部部长500元，联责甲方项目部经理300元;

三、资料报送

　　1、每项工程的质量评估报告在评估完2日内报企管信息处，延误一天考核工程技术部100元，连责甲方项目部经理50元。

　　2、监理月报每月26日报集团企管信息处，延误一天考核监理公司100元，连责甲方项目部经理50元。

　　3、每月26日前、每周五上报给企管信息处各一份本月、本周计划完成情况报表及下月、下周工程计划进度安排，延误一天考核责任人100，联责甲方项目部经理50元。

　　4、要求每周至少召开一次安全生产例会和监理例会，安全生产例会纪要每周五前报企管信息处;监理例会纪每周五前报企管信息处，延误一天考核责任人100元，联责甲方项目部经理50元。

　　5、每周五将现场安全检查会议纪要报企管信息处，每延迟一天考核工程技术部部长100元，联责甲方项目部经理50元。

四、安全生产和文明施工

　　1、出现一起轻伤考核甲方项目部经理500元;

　　2、出现一起重伤考核甲方项目部经理3000元;

　　3、出现一起死亡事故考核甲方项目部经理30000元;

　　4、现场发现一次安全防护措施及劳动防护用品不全的，考核甲方项目部经理200元;

　　5、现场发现一处重大安全隐患考核甲方项目部经理1000元;

　　6、发现现场乱推乱放一次考核甲方项目部经理200元;

　　7、发现现场车辆超速或乱跑乱窜一次考核甲方项目部200元。

　　8、出现一起偷盗现象考核甲方项目部经理1000元。

　　9、每周至少组织厂区范围内的一次安全大检查，否则考核甲方项目部经理200元。

　　五、工程质量

　　1、出现一次工程质量问题，考核甲方项目部经理3000元;

　　2、出现一次偷工减料现象，考核甲方项目部经理3000元;

　　3、每项工程质量的评估必须有甲方和监理共同现场验收、签字(特别是隐蔽工程)，否则一次考核工程技术部部长500元，联责甲方项目部经理300元;

　　4、材质必须保证设计要求，若有特殊情况，必须参建单位共同研究决定，否则一次考核甲方项目经理500元。

六、工作态度、纪律及其他

　　1、项目部必须积极配合集团的工作，不得出现消极、怠慢的现象，否则一次考核甲方项目部经理200元;

　　2、出现一次吃、拿、卡、要现象，责任人开除，联责甲方项目部经理300元;

　　3、要求甲方项目部、监理公司、施工单位的办公室制度上墙，少一项考核甲方项目部经理100元;

　　4、要求施工单位的安全操作规程上墙，现场悬挂安全标语，各种安全标识牌齐全，否则查出一次考核施工单位200元，联责甲方项目部经理50元;

　　5、出现一次无监理状态，考核监理公司1000元，联责甲方项目部经理500元;

　　6、图纸变更及工程量的变更必须有甲方项目部经理的签字，否则一次考核甲方项目部经理500元;

　　7、现场出现一次赌博、酒后上岗，考核甲方项目部经理300元。

　　8、现场出现一次打架、斗殴，根据情节轻重处理，严重者交司法机关，联责项目部经理。

篇3:工程项目管理制度

文件号

版次

项目管理制度

一、组织原则

1、项目经理向总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受公司相关部门的管理、指导和监督。

2、项目部编制人员服从项目经理的管理。

3、项目部必须树立全局观念，各专业工长必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。

二、工作内容：

1、配合甲方（总包）组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系；

2、协助签定施工合同；

3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标；

4、根据工程性质制定并实施有关制度和计划。

三、工作制度

1、项目部组织制度

①项目部实行项目经理领导下施工队负责制；

②项目部根据建设项目的规模需要，组建相应力量的施工管理人员。

2、项目部会议制度

①项目部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合。根据工期、质量目标设专题会议；

②参加项目部与监理方定期现场办公例会制度，不定期专题会议制度。

3、检查制度

①要求施工员实行作业面日巡制。重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%。

②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认。并落实整改方案及时间。

③各岗位实行书面总结、计划，编写周报、月报及分段目标报告；

④完成管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证、设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。

四、岗位职责：

1、项目经理岗位职责

建立项目管理班子，全面负责该项工程的质量、进度、成本、机具、人员的安排调配，是工地安全生产、防火、防盗的第一责任人。

负责施工进度计划的编制及施工方案和质量计划的实施。

全面负责项目部各分部分项工程的施工，严格按照施工规范、操作规范进行施工，合理安排工序，确保产品质量。

负责劳动力、机械、材料等资源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场。

全面负责项目部的安全生产活动，落实安全保证措施。

做好与施工班组、建设单位、监理公司等单位的配合工作。

按周、月、年组织制定生产计划及总结，下达施工任务、制定项目目标，签订施工班组承包合同。

协调工地各方的关系，代表单位全面处理、办理工程的变更签证。在组织工程项目施工过程中。主动接受业主、监理工程师、单位领导和上级有关部门的工作检查。

在技术层面上全面统筹项目设计和施工的技术工作，协调深化设计部和项目施工部的关系，负责组织公司相关部门、项目深化设计部和项目施工部人员与业主、设计等沟通，确保方案优化、深化设计满足合同和设计的功能及成本要求，全面组织实施与项目质量、进度有关的各项目施工方案，确保现场的施工满足设计和相关规范的技术要求。

认真贯彻执行国家有关劳动保护法令及制度和本单位安全生产的规章制度。

认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全生产落到实处。在各种经济承包中首先包括安全生产。做到讲效益必须讲安全，抓生产首先抓安全。定期组织进场施工人员进行安全学习。

定期对照建筑施工安全检查表、形象进度表、质量报检表，经常检查生产进度，生产现场的人、财、物全面管理，认真检查及时处理事故隐患。制定分级安全管理技术措施，确保施工全过程的安全生产。

组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查。

参加甲方、监理定期例会、月检查、分部分项检查。

组织参与施工组织设计、施工方案审查。

审批施工所需资料。

组织材料、机具设备的租赁、进场、堆放等管理工作。

审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务，批复质量整改措施及各方工程联系单。

根据材料预算，组织编制材料采购计划。

2、技术总负责岗位职责

学习、宣传、贯彻执行国家的安全、技术、质量管理标准，促进施工现场综合管理水平的全面提高。

参与定期的综合检查和专项检查，做好检查施工日志记录。

负责技术管理达标和文明施工管理。

组织有关技术人员参加图纸会审，为预算、材料、财务提供会审资料；组织编制施工组织设计，审批分包单位小型单位工程的施工方案，编制质量和安全技术措施，并密切结合施工现场处理技术问题。

参加现场生产例会，在会上报告施工情况和施工组织设计落实情况。

3、质量负责人岗位职责

负责工程质量管理工作的实施、验证和改进，建立健全质检相关制度。

负责质量目标的分解和落实，制订项目部的工程质量创优目标和质量计划，参与制订质量的年、季、月质量技术措施计划。

组织质量专业会议，总结推广质量管理方面的先进技术。

定期汇总质量目标的实现情况、质量动态和趋势，对可能发生的偏离制定预防措施，并予以纠正。

参与特殊技术、特殊工艺、特殊材料和创新开发的项目工程施工组织设计编制。

4、施工员岗位职责

施工员直接对项目经理负责，在保证工程质量前提下抓好生产进度，对施工质量负责，在项目经理授权下协调现场有关施工单位的施工问题。遵守工序质量制度，严格执行“三检制”，保证不合格工序未整改前不进入下道工序，对工序管理引起的质量问题负责，对工序质量做好记录定期上报。

参与图纸会审和技术交底，配合项目经理安排好每天的生产工作，对班组成员进行全面的技术交底。按规范及工艺标准组织施工，保证进度及施工质量和施工安全。组织隐蔽工程验收和分项工程质量评定。对因设计或其它变更引起的工程量的增减和工期变更进行签证，并及时调整部署。

严格控制进场材料的质量，坚决杜绝不合格材料进入施工现场。每周填写上报各种报表，并作好工人的考勤及施工工作记录填写施工日志。组织好生产过程的各种原始记录及统计工作，保证各种原始资料的完整性、准确性和可追溯性。填写施工进度日志、质量报表、工程进度表、施工过程的各种原始记录、施工责任人签到表、工程领料单等进行核对、整理、收集，保证其完整性、准确性和可追溯性。

认真熟悉图纸，按照图纸进行施工。

指导相关施工单位，确保设备的安装及相关配套设施的落实。

按照项目部制定的月施工计划编制周计划，确保月计划的顺利完工。

合理规范施工现场，协调交叉工作。

认真做好隐蔽验收等签证及记录。

5、技术员岗位职责

制定保证安全技术的措施计划，监督作业人员安全技术教育、安全技术书面交底、安全技术的监督检查及措施落实，对施工生产中的安全负技术上的责任。

制定保证工程质量控制计划，深入现场帮助施工人员了解操作工艺，发现问题及时解决，严把质量检查验收关，对施工生产中的工程质量负指挥责任。

认真执行施工组织设计，负责施工图纸的审查和技术交底，对重点部位和隐蔽工程检查、核对和验收，防止发生错误。

严格执行各项技术规程、操作工艺验收规范及质量检验标准，记录好施工日志、技术档案，保存全部原始资料和写好施工技术总结。

定期汇报施工中的技术质量状况。

6、安全员岗位职责

安全员是工程项目安全生产、文明施工的直接管理者和责任人，在业务上直接向项目经理负责。

贯彻安全条例和文明施工标准是安全员工作准则，执行相关规章、规程是安全员的责任。

办理开工前安全监审和安全开工审批，编制项目工程安全监督计划，上报安全措施和分项工程安全施工要点。

制定项目工程文明施工达标方案，提交文明施工达标方案，资金预算，实施文明施工达标方案。

整理汇总填写安全内业技术资料，总结安全生产状况并上报公司。

检查评定安全用品和劳动保护用品是否达标，罚处现场违章行为，组织电气机械设备安全评定，提出安全整改意见和处理办法。

承办工地文明施工相关事宜，向主办安全监督部门交办事宜，参加事故调查，定期安全检查，例会提出工地项目，奖罚意见。

实行安全终止权，有权制止任何人的违章行为，承担项目安全、文明施工管理责任。

调查研究生产中的不安全因素，提出改进意见，参与审查安全技术措施、计划，并对贯彻执行情况进行督促检查。

做好安全宣传教育和管理工作，协助进行安全技术培训工作，参与有关施工安全组织设计和各种施工机械的安装、施工验收督促和指导电器线路和个人防护用品的正确使用。

阻止违章作业和违章指挥，发生重大隐患时，当安全与进度发生矛盾，必须把安全放在首位。

7、资料员岗位职责

贯彻和执行上级主管部门工程资料管理的各项规定。

负责所有工程合同、资料图纸、洽商记录、来往函件的及时接收、整理、发放、借出、保存以及工程图纸变更等各项工作。

随工程的开展进行同步收集和整理有关工程项目资料。

对需要变更的文件和设计方案，应对其进行编号登记，及时、有效地传达到工程技术文件使用者手中。

收集和整理工程准备阶段、竣工验收阶段形成的文件，并尽快着手进行立卷归档。

归档文件必须齐全、完整、系统、准确。

归档文件材料必须层次分明，符合其形成规律。

归档文件必须准确地反映生产、科研、基建和经营管理等各项活动的真实内容和历史过程。

严格执行资料工作的要求，加强资料的日常管理和保护工作，定期检查，发现问题及时向分管经理汇报，采取有效措施，保证资料安全。

按照资料保管期限定期鉴定资料。

维护项目工程资料的完善与安全，对违反本制度或不正确使用的行为，拒绝提供使用。

参与本公司工程竣工图的整理和移交。

8、仓库管理员岗位职责

（1）职责

仓管员负责物料的收料、验收、入库、发料、退料、储存、防护工作，应该具备高度的责任心和执行力及安全意识。

（2）入库管理流程

采购部根据《申购单》下定单时应该认真审核库存数量，做到以销定进，有效控制成本，杜绝出现库存积压，滞销等情况。

凡属于采购有关的事宜，必须经采购部同意后才可采购，采购部收到采购申请后，可委托在当地直接采购，也可在其他地方须采购。

采购部通知供货商送货时间，并及时通知仓库，仓库做好收货前准备工作。

当物料到仓库时，仓管员必须严格认真检查物料外包装是否完好，若出现破损、短少等情况，仓管员应拒绝收货，并及时上报采购部；否则，由仓管员承担相应责任。

仓管员对物料名称、数量、规格、金额、单价等信息进行核实，及时填写《入仓单》，由送货员和仓管员一起签名后方可入库保管，财务部持一联做账，采购部持一联作为请款报销凭证。

在搬运过程中，应按照物料外包装上的标识进行搬运；在堆放时，应按照仓库管理堆放距离要求、先进先出的原则进行。必须做好标识，否则影响以后进出仓及盘点工作。

做好《实物明细账》，做到帐、货相符。物料验收无误后，仓管员依据验收单及时记账，详细记录物料的名称、数量、规格、入库时间、单证号码、验收情况、存货单位等，做到帐、货相符。

（3）出库管理流程

领料员凭《领料单》，经工程部经理批准后才能领用物料，没有工程部经理签名，不能领用任何物料。

仓管员填写《出仓单》，必须认真清点核对准确、无误，方可签字认可出库，领料员和仓管员在《出仓单》上签名，财务部持一联做账，领料员持一联作为复核凭证。

做好《实物明细账》，并清点货品结余数，做到账货相符。

（4）物料退库管理流程

如有物料剩余或不合格，应及时退库并做好登记手续。

退货凭证，财务部持一联做账，采购部持一联作为清款报销凭证。

（5）仓储保管流程

物料堆放要做好标识、符合安全第一、进出方便、节约仓容，堆放标志要明显，要编顺序号。

合理安排货位，物料分类存放。物料入库验收后，要根据物料的性能、特点和保管要求，安排适宜的存储场所，做到分区、分库、分类存放和管理。

做好防火消防工作，仓库要随时进行安全检查工作，防火、防水、防塌、防盗、防潮、防鼠，保证物料的财产安全。

仓库不能存放危险品、毒品和放射性物料。

仓管员定期做好盘点工作，初定每次盘点周期为1个月盘点1次，并将《盘点报表》呈交财务部，财务部不定期到现场进行物料抽查和盘点。

废品处理，必须由工程部经理同意，总经理室批准，才可处理。

（6）物料借出仓库管理

因工作需要或结算等特殊原因，需向仓库借出物料时，必须由经办人写出《借料申请单》，明确归还或结算时间后，并经工程部经理签字认可方可借出。

仓管员接到申请后，清点核实所借物料的品名、数量、规格、单价、金额等相关内容，并与经办人签字认可货物正确及完好，方可借出。仓管员必须根据《借料申请单》在账面上进行备注。

借出的物料必须在约定时间内归还或结算，仓管员必须及时跟进。

物料归还时，仓管员必须根据《借料申请单》对所借出物料进行清点和核查，若与借料明细相符且物料无损坏方能入库销账。

五、文件资料管理制度

①项目部文件资料（含甲方、监理及公司主管部门文件资料），必须及时传达到相关单位及相关人员。

②合同文件，凡由项目部负责签订的合同，必须经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方实施。

③设计院、甲方签署的变更统一发放到相关单位。

④专业工程师签认的变更（通知）、签证，由项目经理审查上报甲方签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位；

⑤外购件发至工地由施工员签收，单据交由资料员复印两份，一份存档，一份工施工员保管，原件及时送回公司存档。从单位发过来设备由施工员签收，项目经理签字确认。一份返回公司一份施工员管，复印一份资料员存档。采购拉来的配件由施工员签收打单据一式三份，一份采购带回公司，一份施工员保管，另一份资料员存档。

六、工地设备使用制度

1、设备到达现场后即移交给分包单位保管、维护、使用。

2、使用单位应组织相关人员学习操作规范，培训合格后方可上岗。

3、所有设备不允许外借，特殊情况需得到总经理书面同意。

4、项目部对上述进行监督管理。

七、考勤制度

1、现场全体工作人员必须每天准时出勤。具体工作时间由项目经理根据工作需要进行安排。

2、员工休假及事假须按公司有关规定办理手续。

3、需要加班时，所有工作人员必须服从，并按相关规定办理加班申请。加班人员要如实上报有效加班时间，不得谎报。项目负责人和考勤员要认真负责，对加班员工进行监督，经查谎报加班时间的员工将视谎报情况给予不同程度的处罚，情节严重者可立即。

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篇4:现代远程教育工程项目管理服务制度

现代远程教育工程项目管理服务制度

1、以高度的政治责任感，管好、用好远程教育设备，为学习者提供现代远程教育资源使用服务。

2、开展培训和教学活动时，管理人员应掌握使用情况，结束后按有关要求，清理教室和设备，切断电源和关好门窗，方可离开。

3、远教项目管理人员的工作纳入教师工作量，并将管理工作情况列入年度考核内容。

4、每学期必须有校本培训计划和总结，对开展教师培训和学生的学习活动要按有关要求做好记录，设备使用登记，建立档案。

5、做好农村党员干部的培训工作。在乡镇远教办的指导下，按照培训要求提前做好培训资料的准备工作，做好下载资源、刻录光盘、播放收视流媒体节目等工作，对培训活动作好记录。

篇5:业主工程项目管理系统方案

业主工程项目管理系统方案

一.总体描述

工程业主项目管理解决方案以投资管理为主线、以合同管理为中心，以事前计划、事中控制、事后分析的业务处理原则流贯穿项目的前期规划、设计、采购、施工、试车的全过程。

针对公司项目众多、管理环节复杂、项目部距离总部比较远、参建单位多、施工现场流动性大等业务特点，系统采用B/S体系架构，用户可以在任何时间、任何地点，通过互联网、企业局域网或智能手机完成业务的处理，真正解决了工程项目管理过程中面临的复杂问题，解决分散作业与集中管理的矛盾。

工程项目管理解决方案考虑工程项目的参建各方，针对不同的参建方提供不同的数据接口，使得参建各方在共享的信息平台之上协同办公，处理各种复杂问题，提高工作效率、控制投资、提高工程质量、降低项目风险。使得工程项目在既定的投资指标范围内、按照目标进度、高标准完成项目目标。

工程项目管理解决方案突出以下重点：

一、以项目管理为核心解决集团型企业项目管理问题

项目管理系统构建集团公司—分公司—项目指挥部（或工程总承包商）的协同工作平台，通过该平台完成工程的审批立项、勘察设计、工程招标、合同管理、物资采购、工程施工、质量安全环境监督、工程档案、试车等各项业务的管理。

二、以投资为重点贯穿项目始终：

以投资为重点，以投资过程的管理与控制为中心思想的投资管理分析系统，系统能够有效的帮助建设项目决策者及时识别与把握投资风险因素，降低项目的整体投资风险。

三、以合同为约束处理项目各方业务：

系统以合同为约束控制工程量的审批、资金的支付、项目质量的控制、物资采购等业务的处理，降低合同风险。

四、以进度为主线展开各类业务的处理：

系统以进度驱动机制控制工程投资，通过实际进度和计划进度的差异分析控制项目进度、根据工程进度协调各种资源，保证项目有序、顺利向前推进。

二.系统特点

个性化的个人工作界面，处理待办工作、并及时发现来自系统的预警信息，提高工作效率。

系统注重工作的协同，使得工作效率大大提高。

可灵活定制的工作流程使得系统能够适应不同流程的管理需要。

实时的手机短信督办机制可将待办工作以及预警信息及时发送到您的手机上，为工作提供了快捷、方便的通道。

开放的数据接口使得其他关联业务系统方便地接入。

三.系统接口

财务系统的接口：能够按照预定格式，实现和常用财务系统之间的数据交互。

办公自动化系统的接口：可有选择地直接将现有办公自动化系统嵌入项目管理平台，实现业务处理的一体化。

其他系统的接口：系统提供开放的数据接口，采用视图、*ml web service实现不同系统的数据接口。

四.系统总体框架

合格供方信息

设计变更

项目审计

项目竣工

图档管理

项目评估

校审流程管理

设计进度管理

设计合同管理

项目申报

试车管理

分析与评估

开标

工程决算

项目档案

物资采购

合格供方评审与准入

物资领用

招标公告

合同管理

工程进度

招标公告

招标文件评审

项目概算

资金支付

投资分析

工程量报批

施工招标

审批

采购招标

质量监督

审批流程定义

立项

环境、安全

监督

评标

工程资料

项目结算

工程预算

施工阶段

招标阶段

设计阶段

项目前期

整个过程以投资控制为主线、以合同为约束

竣工阶段

竣工阶段

五.系统功能规划

A.项目投资管理

在中国从计划经济向市场经济的转型中，项目投资决策成为大部分企业经营和发展的关键链或薄弱环节。这是由于企业运作中市场营销、物资供应、质量管理、工序控制、人员管理等环节，大部分企业都具有一定的管理人力资源、管理经验积累和管理技术基础。由于计划经济的“遗传”影响，投资决策和投资管理的模式过去一直是计划经济下的指令模式。投资管理系统分为项目投资事前管理、事中管理、事后管理三个部分。

项目投资事前管理管理

系统可根据项目投资的需要对投资按照投资机会研究阶段、初步可行性研究阶段、可行性研究阶段三个阶段，采集不同的投资决策内容，根据不同投资决策模式，从事前对投资动作站开事前分析。

项目投资事中管理

在确定项目投资之后，用户可以在系统中制定项目投资计划，项目投资计划作为项目投资过程的参考，尽可能的减少项目投资过程中发生的潜在风险。

用户制定好项目投资跟踪信息之后，在项目执行的过程中，系统会自动采集项目执行过程中的相关的投资信息，将相关的信息反馈到投资管理人员手中，投资管理人员对投资进度和投资风险进行评估，严格控制项目的投资过程，减少投资风险。

项目投资事后管理

系统在投资项目结束后，产生项目投资过程中的各类报表，并按照事先设置的投资分析模型对项目整个投资过程进行分析，找出项目投资过程中可能存在的潜在问题，为将来新项目投资可研的风险规避奠定了基础。

项目投资的流程管理

根据用户公司投资管理流程制定项目投资流程，固化项目管理流程，流程中各职能权限用户按照既定的流程展开工作，权责分明。

B.项目立项审批管理

对已经确定的投资项目进行项目立项审批过程管理，通过系统输入项目立项对象的考察信息、项目立项条件，按照现有的项目立项审批程序结合公司内部项目立项管理流程，对项目立项的信息进行全面的管理，即使记录项目立项审批的各个阶段，加快项目立项进程，减少由于对项目立项审批时间控制不严造成损失的可能性。

C.项目开工管理

对项目开工所必需的政府资质审批过程和审批信息进行记录，对项目开工所必需的硬件条件和软件条件进行记录，及时掌握项目开工所缺少的条件，即使跟进，傅以公司内部的项目开工管理流程，及早解决项目开工所遇到的各类问题，达到项目开工的必要条件，及时展开项目开工，为项目的及时开展奠定基础。

D.项目设计管理

无论在投标阶段（包括初步设计、结构设计、施工图设计、技术设计等）还是在项目运作过程中，设计工作始终项目管理的关键。首先建设工程的规模、标准、组成、结构、构造等特征都是通过设计来体现的，设计是项目运作中材料设备采购和施工的前提。设计所设定的材料设备技术规格和技术要求一旦通过设计审核，材料设备的采购费用和施工费用也基本确定。大量经验表明，影响工程项目投资控制的关键在设计阶段。

主要设计过程

主要设计过程可分为3个设计阶段，即投标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，3个阶段控制重点各有不同。

投标阶段设计控制重点：根据项目的性质、技术要求，选择合适的设计合作伙伴，并要求其经过优化提出初步设计方案，编制工程量清单，根据的市场情况，提交项目预算书。

实施阶段设计控制重点：在确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成施工图设计。项目设计工作通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行详细设计。在进行专业设计时，承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。

工程后期设计管理：主要完成操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单。指导试车管理和维修工作。

投标阶段的设计控制

项目投标时，公司项目商务负责人将招标文件规定的信息输入到设计管理系统中，并将基础设计包中对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案图等信息提交到公司项目负责人审核后，设计投标模块便可以获得相关的设计信息，授权工作人员便可以展开设计工作。

在市场经济条件下，业主或PMC对工程既要求安全运行和合理寿命又追求最佳投资效益。设计系统主要是对设计管理的流程科学合理化，将投标设计方案的数据保存下来，作为施工设计的参照基础，因此如果紧密结合则要求投标设计方案尽可能不为将来的项目实施带来直接风险。

实施阶段的设计控制

对于工程项目来说其采购、施工部分的成本主要是由设计阶段来决定的，目前常用的边设计边施工的施工方法更是使人们提高了对项目实施设计阶段的注意。设计管理模块及时获取更新的施工设计变更信息，经过相关责任人审核后将设计变更信息发给设计人员，设计人员在系统中调用上一版本的设计施工图纸，进行变更设计，设计完成后新的设计图纸作为以流水版本号保存在系统当中，避免设计变更过多造成版本不统一。严格控制施工图设计，提高设计能力，从根源抓起提高项目盈利能力。设计模块还可以加强信息沟通，加快工程进度；关注技术变更，及时进行工程索赔；注重设计审查工作，方便施工管理；加强与PMC之间的工作沟通，提升应对审查的能力，提高项目盈利能力。

工程后期设计

系统实时保存工程设计文档大大减少了在工程后期的整理工作。系统保证了各类设计文档的保存、查找，为总承包商在此过程中好技术接口工作，做好调试方案，确保项目技术功能的落实，提供了强有力的支持。

E.项目立项审批管理

对已经确定的投资项目进行项目立项审批过程管理，通过系统输入项目立项对象的考察信息、项目立项条件，按照现有的项目立项审批程序结合公司内部项目立项管理流程，对项目立项的信息进行全面的管理，即使记录项目立项审批的各个阶段，加快项目立项进程，减少由于对项目立项审批时间控制不严造成损失的可能性。

F.项目开工管理

对项目开工所必需的政府资质审批过程和审批信息进行记录，对项目开工所必需的硬件条件和软件条件进行记录，及时掌握项目开工所缺少的条件，及时跟进，根据公司内部的项目开工管理流程，及早解决项目开工所遇到的各类问题，达到项目开工的必要条件，及时展开项目开工，为项目的及时开展奠定基础。

G.项目设计管理

无论在投标阶段（包括初步设计、结构设计、施工图设计、技术设计等）还是在项目运作过程中，设计工作始终项目管理的关键。首先建设工程的规模、标准、组成、结构、构造等特征都是通过设计来体现的，设计是项目运作中材料设备采购和施工的前提。设计所设定的材料设备技术规格和技术要求一旦通过设计审核，材料设备的采购费用和施工费用也基本确定。大量经验表明，影响工程项目投资控制的关键在设计阶段。

主要设计过程

主要设计过程可分为3个设计阶段，即投标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，3个阶段控制重点各有不同。

投标阶段设计控制重点：根据项目的性质、技术要求，选择合适的设计合作伙伴，并要求其经过优化提出初步设计方案，编制工程量清单，根据市场情况，提交项目预算书。

实施阶段设计控制重点：在确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成施工图设计。项目设计工作通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行详细设计。在进行专业设计时，承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。

工程后期设计管理：主要完成操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单。指导试车管理和维修工作。

投标阶段的设计控制

项目投标时，公司项目商务负责人将招标文件规定的信息输入到设计管理系统中，并将基础设计包中对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案图等信息提交到公司项目负责人审核后，设计投标模块便可以获得相关的设计信息，授权工作人员便可以展开设计工作。

在市场经济条件下，业主或PMC对工程既要求安全运行和合理寿命又追求最佳投资效益。设计系统主要是对设计管理的流程科学合理化，将投标设计方案的数据保存下来，作为施工设计的参照基础，因此如果紧密结合则要求投标设计方案尽可能不为将来的项目实施带来直接风险。

实施阶段的设计控制

对于工程项目来说其采购、施工部分的成本主要是由设计阶段来决定的，目前常用的边设计边施工的施工方法更是使人们提高了对项目实施设计阶段的注意。设计管理模块及时获取更新的施工设计变更信息，经过相关责任人审核后将设计变更信息发给设计人员，设计人员在系统中调用上一版本的设计施工图纸，进行变更设计，设计完成后新的设计图纸作为以流水版本号保存在系统当中，避免设计变更过多造成版本不统一。严格控制施工图设计，提高设计能力，从根源抓起提高项目盈利能力。设计模块还可以加强信息沟通，加快工程进度；关注技术变更，及时进行工程索赔；注重设计审查工作，方便施工管理；加强与PMC之间的工作沟通，提升应对审查的能力，提高项目盈利能力。

工程后期设计

系统实时保存工程设计文档大大减少了在工程后期的整理工作。系统保证了各类设计文档的保存、查找，为总承包商在此过程中好技术接口工作，做好调试方案，确保项目技术功能的落实，提供了强有力的支持。

H.项目合同管理

合同管理系统可很好地桥接工程项目的其它业务管理，。如：可在工程进度管理、采购、库存管理、费用控制管理、质量安全管理等各个模块之间起到协调、监控作用，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。

合同管理系统从合同拟定到合同结算进行过程的跟踪管理，保证在项目执行过程中的相关责任人可以及时掌握合同执行的状况，为合同的正常履约和规避合同风险起到了保证。将合同管理流程和公司的业务管理流程挂接到一起，从合同拟定到合同签订每一个阶段都按照公司既定的流程执行，减少合同的拟定风险，权责分明。

系统对各类承包合同、分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同、技术服务合同以及其他一般性合同的原始信息（包括评标文件、工程量清单、合同价格信息）、过程信息（如：合同变更信息、补充信息、执行状态等）进行统一管理，并对合同计量、合同支付、合同计算、合同变更、合同索赔进行实时监控。

根据合同控制条件，对于不符合条款的自动提示预警。如：签证提醒、材料款工程分包款的付款预警、工程款回收预警、分包工程进度延迟预警、变更控制提醒等。

I.项目招投标管理

招投标管理系统将WEB技术引入到项目的招投标管理过程中，提供一种全新的招投标管理工具，从而实现了招投标真正意义上的“公开透明、公平竞争、公正合理、诚实信用”原则。在业务模块设计上，招投标管理系统涵盖了招投标计划管理、招投标效果分析、招投标成本管理系统等多个模块。

招标管理

招标管理部分通过对以往数据的分析和挖掘，为招标作业提供各类有力的数据支持使招标工作更加的透明合理。

投标管理

投标管理部分不仅对一般的投标流程和投标作业进行全方位多层次的管理更为企业快速编标报价提供了保障。

中标率分析

凡从事过项目招投标的人都知道一个简单的道理。那就是，对于竞争性招标，投标报价高、利润空间大，但中标率低。反之，则利润空间小、中标率高。尤其对世行、亚行等提供贷款的项目，往往都规定最低价中标。所以，标价的高低是决定是否中标最关键的因素。报价与中标概率本来就是一对矛盾。如何有效地协调这对矛盾，争取最大的利润一直以来是投标决策者最关注的焦点。在这里，根据笔者多年国际工程投标的经验，试图借用一些数学模型的分析，暂且抛弃不可量化的指标，从理想化的角度来解决报价与中标概率的矛盾。

是否进入某个市场、是否投标某项目要充分考虑该市场的潜力、区域或国家所处的政治环境、项目的资金来源、支付币种及支付方式、合同条件、现有的市场容量等多种因素，并在此基础上结合企业自身的能力、优势及经验做出有力的判断。一旦决定投标某项目，就要对具体的投标报价进行认真的研究，力图投出一个相对报价合理、利润较大、中标率高的标书。

通过中标率分析可以很好的帮助企业在投标方面更加的有的放矢，制定完善的投标策略，提高投标成功率。

J.项目物资管理

1.项目采购管理

采购管理是对企业所有的物资采购需求进行全方位、统一的管理。从申购到采购执行到采购结算一系列的管理。通过统一采购不仅可以帮助企业有效的控制成本，更可以使企业在物资采购方面达到有效的采购管理方法。采购管理系统也为招投标系统提供了可供分析的数据支持。同时采购管理中发生的数据信息也为合格供应商的评定提供了数据支持。

1.采购计划管理

上报的材料（或设备）需求计划结和实际库存编制材料的采购计划。经过审批生成材料的采购计划。采购物品按照采购总价进行审批预警，可自定义预警阀值；如：超过100万的采购需要经理审批，10万元以下的采购需要工程部审批等。

2.采购单管理

经过审批后的采购计划，形成采购单。系统可对采购单的“录入→审核→修订→执行→冻结→关闭“全程追踪，有效监控订单执行状态。

实际业务中，可以将采购订单作为采购合同的草稿，双方在此基础上进行商讨，如果最终双方都同意，则订单升级为合同，意味着双方开始共同遵守合约。

3.采购招标信息管理

系统实现采购及招标信息的发布、中标结果发布。投标结果网上公布，使采购过程阳光化。通过“比质、比价”将不同供应商所供应的材料信息（质量信息、价格信息）用图表的方式进行比较，简洁直观地对材料进行综合评价。系统可对供应商进行过滤，只有合格供应商（通过评估的供应商）才能参与投标。

4.采购合同管理

系统实现采购合同的模板及条款定制、管理，根据定制的条款进行合同的起草、审核、签订。按照合同条款执行材料采购。系统包括合同的起草、签订、变更、索赔、查询、终止等功能，形成合同摘要和合同文本台帐。在采购付款过程中，通过合同条款自动进行限制，到货的价格如果高于合同价格则不能进行付款操作。到货的数量如果高于合同数量则限制材料入库。

2.项目库存管理

库存管理是掌控物资材料成本一个比较重要的环节，软件充分参考了众多施工企业库存管理的流程。除了一般性的事务工作，库存管理系统还可以根据不同的库存算法对企业库存进行管理和核算。为采购计划提供数据判断基础，只有库存信息准确的时候才能更好的根据对采购申请进行判断是否需要进行采购，才能更好的制定采购周期、采购量、采购动作。

1.入库管理

在材料现场移交情况下，系统根据移交登记自动完成材料入库，不需要人为干预。

对于不采用现场移交的材料，对验收过的物品（包括自购材料和甲供材料）进行入库办理，生成入库单，库存增加。系统支持多种入库方式：常规入库、调拨入库、盘盈入库等。

2.出库管理

在材料采用现场移交情况下，系统根据移交登记自动完成材料出库，不需要人为干预。

对于不采用现场移交的材料，按照计划、定额进行限额出库，超出预算自动报警，严格控制材料消耗。包括正常出库、甲供材料出库、盘亏出库、报损出库、退库出库，记录出库的基本信息（出库日期，材料去向等）及材料信息，生成出库单，库存自动减少。

3.库存调拨

系统支持多级仓库的管理，系统可对仓库与仓库之间、不同项目之间的材料进行调拨，形成调拨单。根据调拨（调入、调出）单进行成本的自动核算。

4.物资报损

对已损坏、无使用价值的物资进行报损处理，通过审批后执行报废操作（可自由设置“审批流程”以及“是否需要审批”），生成报损单。系统自动减少报废物品的库存量。

5.库存盘点

根据帐面数量对实物进行盘点，自动生成盘盈、盘亏表。盘盈的材料作“盘盈入库”

处理，并生成盘盈入库单；盘亏材料作“盘亏出库”处理，保持现有实物和帐面一致，同时并生成盘亏出库单。

6.库存查询

1.实时库存：查询当前材料的库存数量。

2.历史库存：查询库存的历史记录，对于一个时间段列出段前库存的数量与金额，段间入库的数量与金额，段间出库的数量与金额，段后结存的数量与金额。

3.短缺查询：库存数小于最小库存量的报警

4.超出查询：库存数大于最大库存量的报警

3.供应商管理

通过对供应商的管理实现材料采购流程的标准化，为选择合格、可靠的材料供应商提供支持。

供应商管理不仅记录供应商基础信息，还依据采购管理、招投标管理提供的数据信息作为基础数据为合格供应商评定提供支持。如此便对以企业为中心形成强势合作伙伴网奠定有力的基础。

根据信息保密的需要，我们可以通过设置访问权限来允许或禁止操作员能使用或不能使用该部分资料。系统允许一个供应商对应多个联系人，以符合实际业务中需要记录多个联系人的需求。同时，供应商资料中还可以调出该供应商所提供的产品列表。

通过信用资质评估跟踪物资供应商的资信，从资信波动图上更直观的评定供应商的资信信息。

供应商管理体系的建立是企业供应链形成的基础，只有真实可靠的供应商管理体系的建成才能使企业在采购环节的到优化。使企业的外部资源成为企业业务生态链中的一个组成部分，为企业更好的服务。

K.项目进度管理

进度计划是对项目的各个环节进行分解，按施工的逻辑进行合理安排，以反映施工顺序和各阶段工程面貌及完成情况，是工程项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体。

系统的进度计划是项目计划的重要组成部分，资源计划、物资计划及费用计划的编制都是以进度计划为基础的，因此项目进度计划是项目计划编制中的一项重要工作，也是项目计划的主要内容，可同时派生出不同组织与管理职能、不同资源、不同费用类别的系统的、全方位的项目实施计划。

根据项目的类型，项目进度可分为：投资进度管理、施工进度管理两个部分，分别对项目的投资和项目施工展开项目计划制定和项目实际执行过程跟踪，通过项目计划管理强化项目进度管理水平，加强公司对项目进度的控制能力。

YESNO

调整

项目目标

WBS分解

任务定义

任务排序

投资估算

工期估算

生成项目初步进度计划

进度、投资、资源分析

是否满足项目目标？

生成目标进度

进度控制

实际进度填报

进度更新

分析调整

进度报告

L.项目质量监督管理

任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。所以，施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。质量管理系统以各地政府质量监督总站的最新标准规范和ISO9000质量标准为基础，包括质量规范、质量目标、质检评定、质量事务等方面的管理。

7.规范管理

无缝集成《工程建设标准强制

性条文》-房屋建筑部分（20**年版）和《建筑工程施工质量验收统一验收规范》（GB50300-20**）共十五本电子版规范，可供工作员在整理质检资料时随时查阅、参考。

8.辅助支持

提供了质量验收表格中每项规范条款的详细说明，每张验收表格均附带一份填表说明和我们从实际工程数据中整理出来的例表，这些都为工作人员填报整理质量管理资料提供了强有力的辅助支持。

M.项目审计管理

严格按照项目投资审计的要求对项目展开验收审计工作，切实做好投资项目审计管理工作，防止建设资金流失，提高投资效益。及时跟踪项目审计过程，并做好信息记录，及时提醒项目审计工作，提高信息传递效率，减少在项目审计过程中可能发生风险的可能性。将公司内部项目审计流程纳入到系统当中，明确权责，及时展开项目审计工作，提高工作效率。

项目审计工作的结果与公司内部相关责任人挂接到一起，明确审计结果与相关责任捆绑，进一步提升绩效考核水平。

N.资料管理系统

随着我国工程管理制度改革的深入，对工程资料的完备性、规范性有了更高的要求，这使得建筑施工技术资料的编制工作更加繁重，给技术资料的形成、收集带来一定的难度，从某种意义上讲，管理好工程资料与建设好工程具有同等重要的价值。

由于建设产品的不可拆性，决定了必须把资料控制作为质量控制的一种手段，并贯彻于工程建设的全过程，存在上下级关系、协作关系、约束关系等多重关联关系，涉及各个部门的通力配合与协作，具有综合性、系统化、多元化的管理；它是反映建筑工程质量和工作质量状况的重要依据，也是评定建筑安装工程质量等级的重要依据，是单位工程日后维修、修建、改建、扩建的重要档案材料。

资料的操作严格的按照权限管理，结合流程审批功能，提供编制、标注、收发、归档、借阅及追踪的项目工程资料管理应用，不能传阅的文件是不能被借阅的，对于能够借阅的文档，借阅和归还需要严格的登记；通过本系统，可协助企业建立以项目为单位的工程资料库，存档项目前、中、后期工程相关资料，提高企业工程项目资料的真实性和完整性。

系统把项目多年积累的经验、创造性的施工组织设计、特种施工方案及其有价资料以有序的方式组织、存档。可以任意查询项目文档；突出各项目部在施工过程中的技术积累，加速知识的在内部的扩散和共享；关注对知识的搜索、学习、共享、利用和创新；系统提供严格的技术文档权限管理机制和多级审核机制，有效保护了企业的知识产权。

通过系统，用户可以将各类法律法规文件保存在资料管理系统当中，公司内部经过批准的用户可以随时调阅。

资料管理系统是形成公司知识管理系统的重要平台，资料管理系统的成功建立为组成知识性组织打下基础。

基础设置

资料采集

资料管理

资料跟踪

资料分类定义

权限设置

数据采集

组织整理

审批管理

资料收发

跟踪记录

检索查询

光盘制作

资料归档

借阅管理

O.协同办公系统

协同办公系统在企业信息系统中一般起着一个“地基”的作用，实现的是企业最基本的办公功能，如工作流审批、日常办公管理等，它通常被定位为企业信息化建设中的基础工程。

协同办公中心是一个集成的办公环境，让所有工作人员能够利用网络实现协同工作和知识管理。系统提供了强大的协同性，可以让让不同的人和不同地区的成员在同一时刻为同一个项目服务。

功能特点：

针对于建筑施工企业的行业特性定制；

强大的流程管理，保障流程规范高效执行，流程视图化设计、表单拖拽直接生成；

实现工作流转自动化，以工作流方式实现收发文件管理和各种日常业务自动流转；

支持分布式的集团管理模式，支持多级组织结构；

具有操作简单、表现完整的可视化工作流程自定义工具；

提供个人工作助手，提高个人工作效率。

对企业知识信息的管理，打造学习性组织。

P.报表中心

报表中心用户不仅可以使用系统提供的各类报表，也可以根据自身的情况自己设计报表模板，可以直接在组件和插件中调用。在报表设计完成后，可以直接调用“预览”功能，看报表的实际效果。用户可以定制自己特色懂的报表设计器，自己轻松设计报表。支持强大的图形、图表功能；提供强大的自定义函数和统计函数的功能；支持普通报表、分组报表、主从报表、交叉报表、动态参数报表、套打、财务报表、1条记录多行显示、自定义报表等各种复杂报表的制作，支持各种打印控制，生成的报表可以以E*CEL、HTML、*ML、CSV、Txt等各种格式输出。

报表数据挖掘机制并可选择是否进行数据共享，报表间的数据关联性更是提高了数据的可靠性，更加的保证了数据的真实性。

Q.系统权限管理

通过系统权限管理，可以根据每一个用户的岗位职责，制作出符合该用户岗位职责的用户权限界面。用户在该界面中只能处理自己岗位职能范围内的工作，接受上级发布的工作任务并反馈完成的结果。