工厂行政人员薪酬管理制度

篇2:公司营销系统薪酬管理制度

　　公司营销系统薪酬管理制度

　　第一章：总则

　　第一条：为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，特制定本制度。

　　第二条：考虑营销体系的特殊性，营销系统的薪酬体系有别于公司其他人员的薪酬体系，以增加对优秀营销人员的吸引力。

　　第三条：营销系统薪酬体系适用的员工对象包括：

　　1、从事终端业务工作的推广代表;

　　2、管理终端业务工作的推广专员;

　　3、管理销售渠道的销售代表;

　　4、管理销售渠道的销售主管;

　　5、销售分公司经理、销售部经理;

　　6、销售总监助理;

　　7、市场支持、销售支持等人员。

　　第二章：推广代表和推广专员

　　第一条：推广代表指在“协助经销商销售”营销模式中，从事店铺、超市等零售机构货品管理和推广的人员。

　　第二条：推广专员指在“协助经销商销售”营销模式中，管理推广代表的员工。

　　第三条：推广人员的基本工作内容为常规性的，通过程序化的方式进行管理，以减少这部分人的高流动性给组织带来的危害。

　　第四条：推广人员的薪酬结构：月薪(基本工资+绩效工资)+奖金+福利保险

　　第五条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。

　　1、推广代表划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为：

　　初级推广代表：_____元

　　中级推广代表：_____元

　　高级推广代表：_____元

　　2、推广专员划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为：

　　初级推广专员：_____元

　　中级推广专员：_____元

　　高级推广专员：_____元

　　第六条：考核工资主要根据考核结果按月支付，一般不超过本人月基本工资。具体考核内容包括：推广活动开展、终端包装陈列、POP布置、信息与报表、培训与沟通、规章制度遵守等。考核成绩低于60分者，停发考核工资。60分以上者，按相应百分比支付考核工资。

　　第七条：推广人员的奖金采取半年支付的方式，根据历次考核的情况确定：

　　1、六次考核中累计三次或连续两次月考核成绩低于50分者，免奖金;

　　2、六次考核累计分数在300~360分以内者，支付本人半个月的基本工资作为奖金;

　　3、六次考核累计分数在361~420分以内者，支付本人一个月的基本工资作为奖金;

　　4、六次考核累计分数在421~480分以内者，支付本人两个月的基本工资作为奖金;

　　5、六次考核累计分数在480以上者，支付本人三个月的基本工资作为奖金。

　　第八条：推广人员享受国家规定的福利保险。

　　第三章：销售代表和销售主管

　　第一条：销售代表和销售主管的薪酬结构为：

　　月薪(基本工资+绩效工资)+销售提成+单项奖+福利保险

　　第二条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。

　　1、销售代表的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为：

　　初级代表：_____元

　　中级代表：_____元

　　高级代表：_____元

　　2、销售主管的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为：

　　初级主管：_____元

　　中级主管：_____元

　　高级主管：_____元

　　第三条：考核工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按季度分配并分解到月，销售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支付，年终统算，多退少补。各季度挂钩的标准不同，每季度调整一次。第一季度销售人员考核工资挂钩标准为见附表(表中数字为个人基本工资的倍数)。

　　第四条：销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为：

　　计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率

　　计划指标内超过去年销售实际达成数额而又没能超过计划指标的部分的提成比率

　　计划外增长部分的提成比率

　　第五条：为了确保分配的公平性，在确定计划指标时，应尽量充分考虑各地区任务的平衡和公司对不同地区的资源支持。

　　第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提成比例参见《_____年度销售提成计划》。

　　第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的100%，每季度支付一次。

　　第八条：公司根据需要，对销售代表和销售主管设立若干单项奖，如销售状元奖、优秀代表奖、新客户开发奖、费用节约奖等。

　　第九条：销售代表和销售主管享受国家规定的福利保险。

　　第十条：发生以下情况，将对销售代表和销售主管进行处罚(见《销售和销售管理人员处罚标准》)

　　1、客户丢失;

　　2、发生呆死帐;

　　3、发生串货和价格竞争;

　　4、违反财务制度;

　　5、违反公司销售政策和规章制度;

　　6、网络建设不符合公司规定;

　　7、其他列入监察的事宜。

　　第四章：销售分公司经理和销售部经理

　　第一条：销售管理人员销售分公司经理和销售部经理的薪酬结构为：

　　月薪(基本工资+绩效工资)+销售提成+单项奖+福利保险

　　第二条：销售分公司经理和销售部经理的基本工资分为四级，按月支付，标准为：

　　1、销售分公司经理：_____元

　　2、一级销售部经理：_____元

　　3、二级销售部经理：_____元

　　4、三级销售部经理：_____元

　　第三条：销售分公司经理和销售部经理的考核工资由考核确定，按月发放，最高为基本工资的1.3倍。考核成绩低于60分者，停发考核工资，60分以上者，按相应百分比支付考核工资。考核工资标准为：

　　1、销售分公司经理：_____元

　　2、一级销售部经理：_____元

　　3、二级销售部经理：_____元

　　4、三级销售部经理：_____元

　　第四条：销售分公司经理和销售部经理的考核包括终端推广及促销、网络建设、信息管理、队伍建设、政策制度贯彻等。

　　第五条：销售分公司经理和销售部经理的销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为：

　　计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率

　　计划指标内超过去年销售实际达成数额而又没能超过计划指标的部分的提成比率

　　计划外增长部分的提成比率

　　第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提成比例参见《______年度销售提成计划》。

　　第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的100%，每季度支付一次。

　　第八条：单项奖根据公司的需要设立，如优秀销售管理奖、费用控制奖等。

　　第九条：销售分公司经理享受公司股权激励政策。

　　第十条：销售分公司经理和销售部经理享受国家规定的福利保险。

　　第十一条：处罚情况见《销售和销售管理人员处罚标准》。

　　第五章：销售总监助理

　　第一条：销售总监助理薪酬结构为：

　　基本年薪+绩效年薪+奖励年薪+特别奖+福利保险

　　第二条：基本年薪按月支付，标准为：_____万元/年(_____元/月)

　　第三条：绩效年薪与销售总监助理的季度考核结果挂钩，按季度支付;考核成绩低于60分者，停发绩效年薪，60分以上者，按相应百分比支付绩效年薪。

　　绩效年薪标准为：______万元/年(万元/季)

　　第四条：奖励年薪与销售总监助理的年度考核结果挂钩，年终支付;考核成绩低于60分者，停发奖励年薪，60分以上者，按相应百分比支付奖励年薪。

　　奖励年薪标准为：______万元/年

　　第五条：销售总监助理的特别奖，由总经理特别奖励计划确定。

　　第六条：销售分公司经理享受公司股权激励政策。

　　第七条：除享受国家规定的福利保险以外，还享受中高层管理人员特别福利保险计划。

　　第六章：市场、销售支持人员

　　第一条：本部分人员包括市场策划、销售管理、市场监察等市场销售支持人员。

　　第二条：本部分人员中的特殊人员，可根据公司的需求进入年薪层。

　　第三条：本部分人员的薪酬结构为：

　　基本工资+奖金+学历津贴+福利保险

　　第四条：基本工资纳入公司相应的等级工资，根据工作评价确定。并按公司的统一规定晋职、晋等、晋级。

　　第五条：季度奖金和年度奖金根据公司统一的规定和考核办法确定。

　　第六条：贡献奖参照公司的统一规定并兼顾本类人员的特点确定。

　　第七条：市场、销售支持人员享受学历津贴，其标准按照公司等级制人员统一规定执行。

　　第八条：享受国家规定的福利保险。

　　第七章：附则

　　第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

　　第二条：本规定的解释权在人力资源部。

　　第三条：本规定由总经理核准并报董事会。

　　第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。

　　_____公司

　　二零零一年元月一日

　　附表(一)：

　　销售人员第一季度绩效工资挂钩标准

　　回款率(%)

　　销售

　　目标完成率

　　100以上

　　95~

　　3530%以下

　　100%以上

　　2050%以下

　　0附表(二)：

　　销售及销售管理人员处罚标准

　　序号

　　处罚项目

　　定义

　　销售主管(代表)处罚标准处罚标准

　　销售分公司(部)经理处罚标准

　　经济处罚

　　行政处罚

　　经济处罚

　　行政处罚

　　客户丢失

　　公司确认的目标客户因商务人员主观原因，年度内提出不再与公司发生业务往来

　　每丢失一个客户：

　　1.一般客户丢失，扣一个月考核工资的20%

　　警告

　　1.一般客户丢失，扣一个月考核工资的10%

　　2.重点目标客户丢失，扣一个月考核工资50%

　　记过

　　2.重点目标客户丢失，扣一个月考核工资20%

　　警告

　　资金占压超90天

　　应收款帐龄超过90天、在180天以内(180天以上时,转清欠组)其超90天欠款余额按国家同期银行贷款利率罚息，按公司规定的比例在工资中扣除

　　发生呆死帐及悬案

　　应收款因客户拒付等原因，部分收回或无法收回形成坏帐，给公司造成经济损失

　　按公司《悬案和经济损失处理办法》处罚

　　按《悬案和经济损失处理办法》处罚

　　警告

　　发生低价格窜货

　　在本区域以外的区域以低于公司规定限价进行销售：复方阿胶浆数量超50件或阿胶数量超20件及以上

　　1.一次窜货，扣一个月考核工资50%

　　2.二次窜货，扣一个月考核工资

　　3.三次及以上窜货，扣一个月基本工资和考核工资，

　　警告

　　记过

　　记大过或留职察看

　　1.一次窜货，扣一个月考核工资20%

　　2.二次窜货，扣一个月考核工资的50%

　　3.三次及以上窜货扣一个月考核工资

　　警告

　　警告

　　记过

　　违反财务制度

　　出现未经批准的各种费用等违反财务制度现象

　　1、出现未经批准的各种费用，扣一个月考核工资50%

　　2、费用支出超计划，扣一个月考核工资10~30%

　　3、私自借款，扣一个月考核工资30%

　　警告

　　警告

　　记过

　　1、出现未经批准的各种费用，扣一个月考核工资50%

　　2、费用支出超计划，扣一个月考核工资10~30%

　　3、出现越权审批的费用，扣一个月考核工资30%

　　4、费用投向不合理或与计划不符，扣一个月考核工资50%

　　5、审核费用有误，扣一个月考核工资10~30%

　　警告

　　警告

　　警告

　　记过

　　警告

　　违反销售政策

　　出现与公司销售政策和规定相抵阻、相违背的现象

　　1、出现协议外让利：

　　①金额1万元以下，扣一个月考核工资30%

　　记过

　　1、出现协议外让利：

　　①金额1万元以下，扣一个月考核工资30%

　　记过

　　②金额1万元～5万元，扣一个月考核工资30~100%

　　③金额5万元以上，扣一个月基本工资和考核工资

　　2、私自调货，扣一个月考核工资30~200%

　　3、出现未经申请的退货，扣一个月考核工资50%

　　记大过

　　留职察看

　　记过、记大过、留职察看

　　警告

　　②金额1万元～5万元，扣一个月考核工资30~100%

　　③金额5万元以上，扣一个月基本工资和考核工资

　　2、私自调货，扣一个月考核工资的30~200%

　　记大过

　　留职察看

　　记过、记大过、留职察看

　　未按公司规定上报各种报表及信息

　　报表出现未报、迟报或内容不符合公司规定要求，信息不完整、残缺或失真

　　1、一次未报报表者

　　2、二次迟报报表者或三次报表不符合公司规定者，扣一个月考核工资的20%

　　3、上报信息失真，扣一个月考核工资的100%

　　记过

　　警告

　　记过

　　1、一次未报报表者

　　2、二次迟报报表者或三次报表不符合公司规定者，扣一个月考核工资的20%

　　3、上报信息失真，扣一个月考核工资的100%

　　记过

　　警告

　　记过

　　8推广促销工作不利

　　未按公司推广促销计划开展活动或活动未达到预期效果等

　　1、未按公司推广促销计划开展活动的，扣一个月考核工资的20%

　　2、未能有效组织及培训推广人员，扣一个月考核工资的20%

　　3、对推广活动的监督管理不利，扣一个月考核工资的30%

　　4、小型推广促销活动计划与效果未达预期目标，扣一个月考核工资的50%

　　警告

　　警告

　　警告

　　记过

　　9销售网络建设未达公司要求

　　未能按照公司营销思路选择经销商、终端客户，商业网络覆盖达不到公司要求，网络资料不健全等

　　1、选择的经销商未有完善的分销网络，扣一个月考核工资10%

　　2、不提供分销网络情况者，扣一个月考核工资的50%

　　3、销售网络资料不健全者，扣一个月考核工资的10%

　　警告

　　记过

　　警告

　　1.所选择的经销商未有完善的分销网络，扣一个月考核工资的50%

　　2.选择的目标终端客户未达到公司规定的数量和质量，扣一个月考核工资的20%

　　3.不提供分销网络和终端网络情况者，扣一个月考核工资的50%

　　4.销售网络资料不健全者，扣一个月考核工资的10%

　　警告

　　警告

　　记过

　　警告

篇3:薪酬管理制度

薪酬管理制度（试行）

第一章总则

【目的】

第一条、在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致；

第二条、提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并逐步让Niou的员工认同、接纳、理解并实施公司三年规划的组织目标；

第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动Niou管理团队，在尊重、认同员工的基础上，懂得即时奖励贡献者，懂得即时表彰进取者，懂的即时辅导培训需提升者，并辅以相应的薪酬回报，以此成为衡量员工价值创造的砝码；

第二章薪酬的价值导向

【原则】

第四条、利益结合原则：

第四条

企业发展的利益带动员工个人利益，薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势，也要顺应员工个人能力提升水平；

第五条、合理合时原则：

既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活的使用薪酬砝码。

第六条、动态平衡原则：

员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，形成一个动态的运行链，既要牵引员工的努力方向，又要鼓励推动员工不断提升业绩。

第七条、激励员工原则：

对内，遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理，管理团队要善于应用薪酬砝码，以回报搞贡献者作为榜样，在Niou引导、倡议——Niou是一个懂得回报认同员工价值创造的管理风格，在员工内心树立良好的雇主品牌口碑；

第八条、符合法规原则：

遵照深圳市及所在行政区的法规法律，完善员工福利，健全相关的契约文件，建立与员工良好的雇佣关系，降低或减少劳动纠纷所产生的风险。

第三章

薪酬模式

【职能薪酬的三个维度】

职能薪酬的三个维度】

职位等级

能力数据

绩效数据

第九条、职能薪酬的模式，以员工的在企业的贡献为核心，以员工所就任的职位所担负的权益（职责幅度、管理风险、贡献程度、工作的难度应匹配的能力）相挂钩，通过职位评估确定每个职位的等级，以及该等级匹配的薪点来最为薪资水平的依据；

第十条、能力数据针对员工担任某职位的技能评估得出的数据，（能力评估是Niou未来建立能力模型之后，评估

第十条

员工能力水平，分析界定可培养人才和储备人才一项重要的工具），能力数据为员工晋升、调薪提供重要的依据。在尚未建立能力模型的境况之下，以绩效数据来替代能力数据（年终绩效评估数据）。

第十一条、绩效数据是指员工按照就任职位的业绩指标（KPI）实际达成的分值，是员工每月度获得业绩认同的一项重要工具；

第十二条、在《职能等级薪点表》上，职位与能力共同对应的薪资称为职能等级薪资，它包含职能薪资和绩效薪资的部分基数。

第十三条、公司每年一次确定职位等级，根据年度绩效业绩评估的结果对于特殊贡献者进行等级内调整。实现员工薪资和贡献之间的动态平衡。

【薪点表】

第十四条、按照Niou目前行业薪酬水平及内部鼓励员工创造更大价值的基本理念，结合职位价值，倡导多劳多得，

第十四条在Niou的整体薪资水平基础上，设计《职能等级薪点表》

第十五条、在《职能等级薪点表》上，某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪资称为职能薪资。职能等级薪资的变化是随着员工职位的变化和能力等级的变化而变化的。

第十六条、职能薪资其中包括固定薪资及绩效薪资，并各占一定的比例，具体比例见下表：

表一：固定薪资与绩效薪资比例表：

员工类别

管理类

高层

中层

基层

专业类

辅助类

技术类

市场类

制造类

职能薪资

底薪

绩效薪资

提成

建议不要一步到位，

建议不要一步到位，

考虑到开始时员工的承受能力，

可先统一到70：

上，：

30的固定工资，

既70%的固定工资，30%

的固定工资==

的绩效工资==，

的绩效工资==，

以后在每年

的工资调整时，

的工资调整时==，

只调绩效工资==，

工资==，

使之逐步达到这个

比例。

【新旧薪资切换】

第十七条、套入法：根据员工薪资现有水平和新的薪资体系直接切换。切换依据：

1、员工所在职位的职位等级；

2、新的薪点表结合公司的薪酬水平；

第十八条、

薪资微调：原则上薪资切换阶段不调整薪资；

个别职位的薪资明显不合理，且会产生较大影响，可作一定调整，但调整面严格控制。

备注：

员工类别

管理类

高层中层基层

专业类

辅助类

技术类

职能薪资

现行薪资的90%

现行薪资的90%

现行薪资的90%

现行薪资的90%

现行薪资的90%

现行薪资的90%

绩效薪资

现行薪资

10%+现行薪资

20%（公司另行支付）

现行薪资

10%+现行薪资

20%（公司另行支付）

现行薪资

10%+现行薪资

20%（公司另行支付）

现行薪资

10%+现行薪资

20%（公司另行支付）

现行薪资

10%+现行薪资

20%（公司另行支付）

现行薪资

10%+现行薪资

20%（公司另行支付）

其中：薪资中线（一）为同类行业最低薪资水平；

薪资中线（二）为同类行业较低薪资水平；

薪资中线（三）为同类行业中等薪资水平。

薪资中线（四）为同行业跟随的薪资水平。

薪资中线（五）为同行业领先的薪资水平。

第二十条、Niou目前的薪资水平定为中等薪资水平，随着Niou进一步发展，要吸引和留住适应发展需要的人才，Niou的目标薪资水平应逐步达到跟随薪资水平。

第四章薪酬框架

对象要素

职能薪资

保险福利

物质性

激励要素

津贴

年终奖金

专项奖励

奖励基金

特殊奖励

长期奖励

晋升

培训

奖励休假

荣誉

认可

工作条件

降级

淘汰

公开批评

经济处罚

劳动纪律

程序纪律

公共法规

财经纪律

企业理念

规章流程

团队绩效

高层

中层

基层管理

技术类

市场类

制造类

专业类

辅助类

全体员工均享

以深圳市的社会保险的交纳规定为执行依据，外地户籍员工的特殊要求另行协商

与管理类

管理职位的津贴是对延期

特殊岗位

职位津贴

工作时间的补偿

同等功能

根据公司当年度的经营目标达成状况来决定分配数额

总经理奖

项目提成

销售提成

总经理奖

总经理奖

经济性激励因素

员工离职保障基金

公司发展特别奖金

股权分红

非物质性激励

要素责任

约束因素

制度文化

【薪酬框架功能】

第二十一条、职能薪酬的等级与职位评估结果挂钩；

第二十二条、现阶段

Niou员工的保险福利，可以直接借鉴深圳市社会保险的条例执行，外地户籍员工对在当地投

保有异议者，可以协商解决支付方式，关键职位员工的商业保险，带确定了储备人才之后再行考虑；

第二十三条、津贴分两种：一种是管理类职位和专业类职位因工作延时的补贴，包含在职能薪点表的新点数额之内，因此不再发生加班工资；另一种是制造类职位，直接涉及到有害性工作所给与的劳动保护的功能

补偿薪资；

第二十四条、年终奖发放请参照《年终奖实施指导》

第二十五条、专项奖励包含三种：

第一种是回报和鼓励研发人员创造的新产品价值详见《研发人员业绩评估和激励指导》

第二种是回报和激励市场人员，开发新的大客户所创造的价值详见《市场人员业绩评估和激励指导》

第三种是回报和激励管理类、制造类和专业类人员，为提高运行效率、降低成本所提出改进建议或

实施改进措施，为公司创造的价值，并按照其价值的10%提成作为奖金（如：采取改进措施或

实施改进方案而使得公司成本降低达5万元，将提成10%作为奖金）

见表：贡献等级

EDCBA

贡献价值额-10万元

10—20万元

20-35万元

35—50万元

50万以上

奖励手段

奖金提成10%

奖金提成10%+外派培训

奖金提成10%+奖励旅游

奖金提成10%+奖励家属随同旅游

奖金提成10%+奖励家属随同旅游+晋升/调薪

兑现方式：不定期，即时试行。由人力配置部会同财务核算部对贡献者所创造价值进行评估，填制《专兑现方式项奖金核算表》，并报总经理办公会审议。

第二十六条、奖励基金中的员工离职保障金，是公司专门为员工设置的一种保险金，为员工一旦失去工作所提供的生活保障，参照《离职保障金管理指导》第二十七条、特殊奖励是针对能够解除公司发展所遇到的障碍，比如：资金融资等所影响公司发展的价值成果，公司除对该职位应有的绩效评估外，需要额外给与奖赏。

例：融资员的薪资=底薪+绩效工资+特殊奖励

第二十八条、股权分红Niou必须关注实现三年的经营目标所需要培养、储备的人才，而留住这些人才的最好办法就是让Niou的事业成为他们共同愿意为之奋斗一生的事业，也就是让Niou的荣辱、利益与他们密切挂钩，股权分红就是一种回报长期贡献、努力进取的员工。鉴于目前Niou的绩效体系刚刚搭建，人才储备和开发体系尚未建立，公司针对与职位等级在一定职级以上的人员给予公司股份。

具体按照《员工持股制度执行》(需要Niou日后补上)。

第五章

薪资调整核定

【新员工薪资定级】

新员工薪资定级】

第二十九条、本次薪资套改完成后，新入职的员工全部按新的薪资制度起薪、转正定级和调整薪资。

第三十条、一般情况下，新员工试用期内薪资比该职位的正常薪资低1-2个职位级别。转正后，根据转正考核成

绩，进行调整（参照绩效评估的方法）。

【转正定级】

第三十一条、新员工试用期满，参加转正考核，如可以转正，由所在部门提出建议，人力配置部根据其考核结果，

进行薪资定级。

第三十二条、新员工转正考核结果与薪酬的挂钩方法如下：

表二：考核等级与转正定级的关系：

评估等级

转正定级

A转正，薪资上调两级

B转正，薪资上调一级

C转正，薪资保持不变

D延迟转正

E终止试用，

解聘

第三十三条、新员工试用期表现优秀的（两个月绩效考核均为A），可以提前参加转正考核，考核结果的应用与上同。

【薪资调整】

第三十四条、转正定级后员工的薪资调整，分为正常年度调整、异动调整和特别调整三种。薪资调整时，不考虑学历、工龄、性别等因素。各类调整须严格按下列规定进行：

第三十五条、年度调整：是公司根据员工的能力提升状况、任职的实际业绩表现进行的薪资调整，每年的3-4月份进行一次检讨。月度绩效业绩评估、季度绩效改进业绩评估的结果是年度综合评定中进行“年度绩效”评估的主要依据，年度绩效评估的结果直接与年度奖金，薪资调整挂钩。

第三十六条、具体操作方法为：每年四月三十日前，人力配置部将员工能力评估结果（或年度绩效考核成绩）汇总，并提出薪资调整的建议，填写《年度薪资调整申请表》，报总经理审批。薪资调整在四月份的薪资额中开始体现。薪资调整的依据见表四：

表三：能力评估与薪资调整的对应关系（结合薪点表对员工的能力评估[借助能力评估工具]结果进行调薪）

表三：能力评估与薪资调整的对应关系（结合薪点表对员工的能力评估[借助能力评估工具]结果进行调薪）

年终绩效评估等级

ABCDE

薪资调整

上调1个薪点

保持不变

保持不变

下调1个薪点

下调2个薪点或淘汰

如暂无能力评估模型，以年终评定成

绩替代能力评估成绩

特殊情况需经公司高层讨论决定

备注

第三十七条、特别调整：是指因员工做出特别贡献或突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发变化，对部分职位、部分人员进行的薪资调整。

此类调整不受时间限制，每月都可以进行。

但必须由直接上司填写《薪资调整申请表》，详细说明推荐特别调整的理由和事实依据，经部门领导签字后交人力配置部审查，总经理审批后方可执行。

第三十八条、异动调整：指因员工职位发生变化而进行的薪资调整，不受时间限制，每月都可以进行。由直接上司填写《薪资调整申请表》，经人力配置部审核，分管领导批准后生效。异动调整必须以职位调动、升降为前提。

绩效薪资挂钩办法

表四：绩效评估等基于薪资挂钩的系数表

等级

ABCDE

挂钩系数

1．301．100．900．500备注

与绩效总额挂钩

与绩效总额挂钩

与绩效薪资挂钩

与绩效薪资挂钩

与绩效薪资挂钩

【奖金】

第三十九条、奖金包括年终奖金、专项奖金、特殊奖励和奖励基金。年终奖金根据公司效益情况、全年季度考评

结果和本职位的特点决定参照《年终奖实施指导》；专项奖金参照第二十五条

第六章【薪资的核算及发放】

薪资发放

第四十条、公司试行月薪制。按月结算、给付，是薪酬的主要组成部分。

第四十条

月薪=（固定薪资+绩效薪资*考核系数）+其它-缺勤扣款-代缴保险费-住宿扣款-伙食扣款-离职保障金代缴-个税代缴-财务借款-其它

第四十一条、固定薪资。

固定薪资为职能薪资的一部分，固定薪资+绩效薪资=职能薪资

第四十二条、绩效薪资。绩效薪资为职能薪资的另一部分，员工绩效薪资实际所得额=绩效薪资*考核系数

考核系数决定每个员工实际所得绩效薪资额度。考核系数又分为员工本人考核系数和员工所在部门的考核系数，两者的乘积为最终与绩效薪资挂钩的系数，详见《绩效考核管理手册》。

第四十三条、缺勤薪资。请参见公司《考勤管理规定》

第四十四条、社会保险费。具体实施办法请另见公司《社会保险参保规定》，或参照国家社会保险相关规定，公司

为员工购买养老保险、医疗保险、和失业保险，每月从员工薪资中扣除员工应交部分。

第四十五条、公司按照国家税收政策代扣代缴员工个人所得税，员工的所得薪资额*国家规定应纳税额纳税比率=需扣除的个人所得税额。

第四十六条、各部门按时提供相应的薪资核算资料，如员工考勤表、绩效考核汇总表等，由人力配置部负责收集，

并负责每月的薪资核算，填制《员工薪资发放表》，报财务核算部审核及总经理批准后，由财务核算部在每月15日（遇休息日、法定假日顺延）统一发放。

第四十七条、人力配置部负责打印并发放《员工薪资条》。

第四十八条、人力配置部负责接纳和受理员工对薪资的质疑和咨询。

第七章

【薪酬管理责任】

第四十九条、管理责任者

第四十九条

人力配置部负责Niou的薪资报酬制度的拟订、修改及执行，每年进行一次同行业薪酬调查，及时了解内外部薪酬信息，组织相关人员进行讨论，并提出相应改善方案和薪酬总体调整方案。

第五十条、决策者

公司的薪资报酬政策及相关制度、办法的制定和调整的决策者为公司总经理办公会。

第五十一条、员工薪资管理权限：

第五十一条

1、人力配置部负责薪资及奖金的核算，并统一保管所有薪资资料，发放由财务核算部承担。

2、人力配置部经理对全员薪资具有知情权，并对薪资调整、薪资定级（新员工薪资定级和转正定级行使审查权（注：人力配置部的审查权指人力配置部按照相关的人力资源政策进行审核。；）

3、各部门负责人对直接下属员工薪资具有知情权；对直接下属薪资定级及薪资调整具有建议权；

4、Niou总经理对薪资调整行使审批权，并对特殊情况行使最终审批权。

5、申诉受理

员工对薪资报酬制度及执行过程、执行结果有异议、争议或建议时，应直接向人力配置部员工关系员申诉，即“点到点”，人力配置部在2日内应予以处理并回复。

【薪酬的保密内容界定】

第五十二条、公司的薪资报酬政策、制度、办法是公开的，人力配置部应主动地作培训、宣传，使每一个员工都了解公司的价值导向和价值评价、价值分配原则。

第五十三条、公司的薪资薪点（实际薪资数额）是保密的，从部门经理起，对上透明，而对下、对平级都不透明。

第五十四条、不提倡员工打听、攀比、议论或公开自己的（或他人的）薪资薪点数据的行为，公司将此类行为列入到约束因素的薪酬范畴（责任、制度、文化参照薪酬框架），如有违反者则降薪1-3级，造成严重不良影响者，视同自行解除权益合同、终止劳动关系，行为等同于自动离职。

第五十五条、每一位员工对公司薪资报酬的申诉，都只能“点到点”地按申诉及处理流程进行，不能私下小“广播式”地以口头、书面或电子邮件等方式传播，造成不良影响，此类行为视同自行解除权益合同、终止劳动关系，行为等同于自动离职。

【薪资管理信息系统】

第五十六条、采用人力资源管理系统进行薪资报酬的核算与管理，每月输入相关数据后自动生成薪资报表。

第五十七条、财务核算部对基础薪资数据进行月度维护，保证数据的正确性，所有数据都必须作备份。

第五十八条、人力配置部绩效薪酬员每月需对薪资状况进行统计分析，出具分析报告报总经理审阅。

第五十九条、薪资报酬的相关报表、资料、数据，都须存档备查（包括纸件及电子文档），保存期限至少为三年。

【薪酬体系管理附则】

第六十条、本制度每年底修订一次，由人力配置部根据外部环境变化、公司内部的实施情况提出修订建议；本制度的修订、终止权归总经理办公会。

第六十一条、本制度由人力配置部负责解释和执行。

第六十二条、本制度经总经理办公会、总经理签发后，自效。*年*月*日起实施，原有薪资报酬制度及条款同时失

附件：

附件1《职能等级薪点表》

附件2《年度薪资调整表》

附件3《薪资调整申请表》

附件4《年终奖实施指导》

附件5《年终奖金核算表》

附件6《研发人员绩效评估和激励指导》

附件7《项目奖金核算表》

附件8《市场人员业绩评估和激励指导》

附件9《市场人员提成奖金核算表》

附件10《离职保障金管理指导》

附件11《离职保障金协议书》

附件12《离职保障金帐户一览表》

附件13《离职保障金协议签订一览表》

附件14《制造类人员绩效评估和激励指导》

附件15《小组生产进程展示板》

附件16《月度小组生产业绩统计表》

附件17《专项奖金核算表》

篇4:北京某装饰公司薪酬管理制度设计

一、项目背景

北京某服装服饰公司在业界有一定品牌知名度，公司经过十年左右的发展，迎来了二次创业的时候，公司领导审势度势、高瞻远瞩，请来著名的百年方略（北京）咨询有限公司为其做管理咨询项目，项目组入住企业后，与企业紧密配合，在经过前期诊断、组织优化、岗位说明书、岗位价值评估后，为企业量身定做了薪酬管理制度，得到了企业的高度评价。

其主要内容与特色如下：

二、设计二级薪酬管理部门，从组织角度进行严格管控

(一)公司总经理办公会（说明：公司发展壮大后可成立薪酬与考核委员会）负责制定、调整、修改公司的薪酬政策，薪酬管理制度。人事行政部负责拟订、解释、实施。

(二)公司年度薪酬变化时（例如薪酬晋升或岗位变化）时，由人事行政部提案，总经理办公会审定。

(三)工资日常核算中，人事行政部根据考勤记录，及员工升、调、离、转、退等变更信息，核算汇总工资，财务部负责审核发放工资。

(四)人事行政部负责保管各类有关薪酬批示文件和资料，如：调整薪酬的《通知》、政策变更文件、薪酬核算、统计、分析、报表等。

三、根据不同岗位特点，对薪酬职位体系设置，保证其科学系、系统性

为使薪酬管理科学化，适应公司长期发展，薪酬职位体系分为管理、技术、销售、生产、支持五类；五个层次即：高层（总经理、副总经理）、中层、主管层、班组层、操作层（见附表）；每个岗位设立薪酬入轨基准值及向上六个晋升通道与向下二个通道（销售人员按初级、中级、高级所对应的薪酬进行晋升）；在确定职级薪酬时，依据人员实际情况而定，实现平稳过渡。

岗位职系划分

序列

管理职系

技术职系

销售职系

生产职系

支持职系

高管

总经理、营销副总经理、产品副总经理、综合管理副总经理、总经理助理

中管

企管部经理、市场部经理、加盟销售经理、网络销售部经理、物流经理、外采部经理、采购部经理、质检部经理、万络信息部经理、人事行政部经理、财务部经理、研发总监、直营销售部经理、生产部经理

主管

综合主管、战略主管、品牌形象主管、市场策划主管、直营助理、客户主管、加盟助力、销售主管、网络销售主管、成衣库管、面料库管、设计师主管、技术主管、生产助理、车间主管、主料采购主管、辅料采购主管、设备网络主管、数据信息主管、人事主管、行政主管

主设计师

组长

跟单员、采购专员、出纳、会计、样衣组长、拓展专员、空间设计、平面设计、陈列师

版师组长、设计师、成衣质检

直营销售部店长、直营商品专员、加盟商品专员、网络销售商品专员、售前咨询、售后咨询

司机

员工

研发部助理

裁剪、样衣、工艺员、版师、推版师、

直营销售部店员

车间工人

成衣库工、面料库工

四、完善薪酬结构，针对不同岗位设置不同薪酬结构

薪酬结构由固定工资、浮动工资、附加工资、工资特区构成，其明细如下所示：

绩效工资

总经理奖励基金

国家法定福利

公司其他福利

基本工资

年功工资

设计奖金

提成工资

计件工资

年终奖

工资特区

薪酬总体结构

固定工资

浮动工资

附加工资

岗位工资

(一)设置固定工资，保证员工基本生活需要

1.基本工资

1)基本工资执行某公司现行基本工资标准。

2)按月发放。

3)试用期按80%发放。

2.岗位工资

1)岗位工资根据岗位价值评估调整以后的标准发放。

2)按月发放。

3)试用期按80%发放。

4)岗位工资每年根据年度考核情况与绩效工资同时进行基数调整。

3.年功工资

1)某公司工龄1-3年（含），每年30元，4-6年（含），每年40元，7年以上，每年50元。各工龄段分别累计计算。

2)按月发放。

(二)设立浮动工资，完善浮动工资结构，体现多样化激励特色

4.绩效工资

u绩效工资（高管以下）管理

1)绩效工资指月度绩效工资,按月检查执行情况，按季月度考核。

2)月度绩效工资根据季度绩效考核结果确定，于月度绩效考核结束后一次性发放。

3)绩效工资每年根据年度考核情况与岗位工资同时进行基数调整。

u绩效工资高管（年薪制）的管理

1)高管人员绩效薪酬按年度发放（年薪制），根据年度绩效考核（12个月平均考核分）结果兑现年度绩效工资。

2)绩效薪酬的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%延期兑现，在任期届满完成任期考核后兑现。

3)绩效工资每年根据年度考核情况与岗位工资同时进行基数调整。

u岗位工资与绩效工资比例的设计（共性）

为了激励员工提高绩效，又促使员工注意长远目标，根据五大职系的特点，不同的职系实行不同的岗位工资与绩效工资比例。

职系

岗位工资与绩效工资的比例

高层管理级（总经理、助理、副总经理）

6：4中层管理级（部门经理）

7：3基层管理级（主管级、班组长级）

7：3执行层（员工级）

8：2岗位工资与绩效工资比例的设计（个性）

考虑到行业特点和岗位性质，部分岗位个性化确定岗位工资与绩效工资的比例。

职系

岗位工资与绩效工资的比例

中层管理级（生产部经理、质检部经理）

6：4中层管理级（直销、外埠、网络）

3：7基层管理级（直营督导、助理、外埠督导）

3：7基层管理级（生产跟单员）

:执行层（店员）

一定数额绩效工资

u绩效工资随着考核结果的不同而变化，不同的考核结果对应不同的考核系数（建议考核第二年实施），见下表。

绩效考核结果与考核系数对应表

考核结果

优（90—100）

良（80—89）

合格（70—79）

待改进（60—69）

不合格（60以下）

考核系数

绩效工资计算公式：实发绩效工资=标准绩效工资

考核系数

u对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。

1)一个月以内，培训期间考核系数按照1计算。

2)三个月以内，考核系数按照0.9计算。

3)三个月到六个月，考核系数按照0.8计算。

4)六个月到一年，考核系数按照0.7计算。

5)一年以上的，考核系数按照0.5计算。

5.提成工资

1)第一步：按某公司目前办法执行，但要和库存指标相结合；

2)第二步：公司成本核算体系建立后，建议从毛利管理角度提成。

3)按月发放。

6.计件工资

1)按某公司现行办法执行。

2)按月发放。

7.设计奖金

1)设计奖金是为了奖励研发、设计人员而设立的奖金。

2)设计奖金要和设计的适销率、毛利率等指标挂钩。

3)公司管理部分要根据历史数据进行测算，确定相关额度；

4)按周期发放。

8.年终奖

1)年终奖指公司根据年度利润完成情况，提取的奖金总额，年终奖金总额=（当年计划利润总额*10%）+（当年超额计划利润总额*20%；）（建议）

2)年终奖的发放与岗位价值和考核相结合，奖金单位值=年终奖金总额/∑（个人年度绩效考核分数*岗位系数）

3)岗位系数按照岗位价值评估分数计算

4)个人获得的年终奖金=奖金单位值*（个人年度绩效考核分数*岗位系数）

5)按年发放，发放时间：次年的1月（春节前）

6)在某公司工龄不足一年，无年终奖。

9.总经理奖励基金

总经理奖励基金的来源为公司上年度利润额，比例由总经理确定，总经理负责审批发放，按不同实施阶段发放，奖励基金的奖励范围：

1)本年度在创收和成本控制方面

公司取得极其显著的经济效益，其本人发挥了巨大作用。

2)本年度在公司经营、管理、业

和技术等方面中取得突破性进展，对公司效益、效率提升及来发展做出重大贡献。

3)本年度在创新、设计方面取得重大成果，经评估能取得重大经济效益或对公司来产生重大贡献。

4)本年度工作表现突出，工作努力，优质高效，超额或提前成任，成绩非常突出，可以作学习典范。

5)遇有突发事件，勇于负责，积极抢救，措施得当因而使公司我减少重大损失。

6)在公司遇到危机关头，能够挺生而出，互相协作，主动配合、勇挑重担，不计个人得失，在帮助公司度过危机过程中表现突出。

7)主动举报违规或侵害公司利益的重大事件。

8)提前发现隐患，并积极组织处理隐患，使公司免受重大损失。

9)本年度提出管理或业务方面有重大价值的改善提案，对公司发展产生重大促进作用。

10)有其他先进事迹，对企业贡献突出，足为其他员工学习。

(三)明确附加工资部分，保障员工利益

1.国家法定福利部分

法定福利指公司按照国家规定为员工缴纳各项社会保险。

2.公司其他补充福利

1)体检：公司每年4月份组织全体员工进行一次体检。

2)通讯补助：公司根据员工职务级别和工作性质决定是否发放与发放标准。

3)餐费补助：公司每天中午为员工提供一次工作餐补助，特殊岗位适当增加标准。

4)交通补助：公司每月为员工提供

交通补贴，特殊岗位适当增加标准；

(四)设立工资特区，吸引高层次人才

1.设立薪酬特区目的

设立薪酬特区，体现薪酬政策重点向对家得福有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

2.设立薪酬特区的原则

1)谈判原则：特区薪酬以市场价格为基础，由双方谈判确定。

2)保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对薪酬特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。

3)限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

五、完善薪酬调整办法，形成奖优罚劣机制

(一)调整原则

1.所有岗位薪酬调整都必须经过总经理办公会审议批准后执行；

2.待岗、降级和处分的员工，自公司决定处分之日起计发待岗或降级后的岗位工资；被公安机关拘留的取消拘留期间个人的全部工资和福利。

3.工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位的最高等级，则工资等级不再变动。

4.核定调薪依据绩效考核结果确定。

5.临时调薪

员工遇有下列情形时，可由其部门直属经理向人事行政部申请该员工临时调薪，以兹鼓励。

（1）约定的转正调薪。

（2）有特殊贡献。

（3）中途录用的员工，具有优秀的技能与成绩。

（4）为同行业间竞相争取的人才。

(二)不定期调整：由于岗位变动、业绩突出等原因对员工工资级别进行的调整。

1.若发生岗位调整，则套入变动后岗位所在工资等级中与原级别最相近的岗位工资级别。

2.各岗位员工工资级别调整由公司总经理或总经理办公会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人事行政部执行。

3.工资等级上半月调整，自本月开始执行，下半月调整，自次月开始执行。

(三)年度考核调整

1.指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工工资级别进行调整。

2.考核年度内综合评定考核结果为“优”者，以及连续两年考核结果为“良”者，工资等级在本岗位等级内晋升一档（向上调整达到本岗位工资等级最高档后，若岗位不发生变动，则不再调整）。连续两年考核结果为“合格”的员工工资等级在本岗位等级内下降一档；对于年度考核结果为“待改进”的员工工资在本岗位工资等级内下降一档（若已经达到本岗位工资等级最低档，给予待岗或辞退）。

3.当年考核结果为“不合格”者，给予待岗或辞退。

本薪酬制度的设计遵循如下原则

(一)公平原则

公平原则指员工所获得的薪酬应与其对企业做出的贡献成正比，员工薪酬水平要与同等企业或同等规模的企业类似岗位的薪酬相接近。

(二)经济原则

薪酬制度还要考虑人工成本的投入产出效果，在目标人才所能产生的价值与企业的支付能力之间取得平衡。

(三)激励原则

激励原则指公司内部各级薪酬水平应适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，向创造大部分价值的业绩优秀的员工倾斜。

(四)合法原则

薪酬制度必须符合现行的法律。

(五)竞争原则

竞争原则是指公司注重人才的获取，对所需要关键人才的薪酬标准要略高于同行业的薪酬水平，以保证对所获取人才的吸引力。

六、目的

(一)制定薪酬制度的目的在于使员工能够与某公司一同分享企业发展所带来的收益，把二者的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来；

(二)本薪酬制度宗旨是在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作积极性，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。

七、适用范围