宏华公司公章印信管理制度

篇2:公司风险管理制度

　　风险管理制度

　　第一章总则

　　第一条

　　为规范诺泽投资管理(北京)有限公司的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力，结合公司的实际情况，特制定本制度。

　　第二条

　　本制度旨在公司为实现以下目标提供合理保证：

　　(一)将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内;

　　(二)实现公司内外部信息沟通的真实、可靠;

　　(三)确保法律法规的遵循;

　　(四)提高公司经营的效益及效率;

　　(五)确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，使其不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

　　第三条

　　本制度所称风险管理，是指公司围绕战略及经营目标，通过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立健全风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供保证的过程和方法。

　　第四条

　　公司不可控风险是指未来借款人经营风险及其他风险的不确定性事项，可能对公司实现其经营目标产生的影响。

　　第五条

　　按照风险的影响程度，风险分为低、中、高风险。

　　第六条

　　本制度适用于本公司风险管理部门。

　　第二章风险管理组织体系及职责分工

　　第八条

　　公司风险管理的组织体系由公司董事会(下设风险管理委员会)、监事会、各职能部门及子公司内设的风险职能部门或岗位构成。

　　第九条

　　公司各职能部门为风险管理第一道防线;风险管理委员会及监事会为风险管理第二道防线;董事会及股东大会为风险管理第三道防线。

　　第十条

　　公司各职能部门在风险控制管理方面的主要职责：

　　(一)公司各职能部门按照公司风险管理委员会制定的风险评估的总体方案，根据业务分工，配合内控组织，识别、分析相关业务流程的风险，确定风险反应方案;

　　(二)根据识别的风险和确定的风险反应方案，按照公司确定的控制设计方法和描述工具，设计并记录相关控制，根据风险管理的要求，修改完善控制设计。包括：建立控制管理制度，按照规定的方法和工具描述业务流程，编制风险控制文档和程序文件等;

　　(三)组织控制制度的实施，监督控制制度的实施情况，发现、收集、分析控制缺陷，提出控制缺陷改进意见并予以实施。对于重大缺陷和实质性漏洞，除向各子公司领导汇报情况外，还应向公司领导及董事会反馈情况，以便公司监控内部控制体系的运行情况;

　　(四)配合内控组织等部门对控制失效造成重大损失或不良影响的事件进行调查、处理。

　　第十一条

　　公司董事会负责推动公司风险管理体系的建设，并监督其实施的有效性;监事会和风险管理委员会负责建立公司风险管理体系、制度和流程等日常管理工作。

　　第十二条

　　公司各职能部门负责人和子公司负责人为风险控制的第一责任人，履行风险控制职能，执行具体的风险管理制度。建立部门内权责明确、相互制衡的岗位职责和部门内全面、合理的风险控制制度，并针对业务主要风险环节制定业务操作流程。

　　第十三条

　　控股子公司的风险管理和职责分工的设置，分别参照上述第八条、第九条的规定制定。

　　第三章风险管理目标和基本流程

　　第十四条

　　公司风险管理的总体目标是：通过风险确认与识别程序，预先发现风险征兆，提前采取必要的预控措施，以达到规避风险，减少损失的目标;对于已发生的风险，首先通过已有的控制措施予以控制，进而采取补偿措施进行控制，把风险损失降低到最小限度。

　　第十五条

　　公司风险管理基本流程主要包括：

　　(一)风险管理策略的制定与实施;

　　(二)风险评估;

　　(三)风险监控报告与预警;

　　(四)风险与危机的处理;

　　(五)风险管理的监督与改进。

　　第四章风险管理策略的制定与实施

　　第十六条

　　风险管理策略是指，公司根据内外部环境及董事会制定的公司发展战略所确定的公司风险管理总体方针。

　　第十七条

　　风险管理策略由风险管理委员会制定，经董事会、监事会评估后确定。监事会、风险管理委员会负责将公司风险管理策略落实到公司制度和流程管理中，协助各业务部门完善其业务制度和流程，并对风险管理策略的实施情况和效果进行检查和评价。

　　第十八条

　　现有风险管理策略、制度、流程的可行性或有效性，如因内外部环境发生变化而受到严重影响，应及时进行修订和调整。

　　第十九条

　　公司在实施风险管理策略的过程中，建立和不断完善授权体系，公司所有部门和分支机构必须在公司授权范围内开展工作。在各项规章制度中要明确报告路线和程序，使风险信息能够及时传递到相关的部门和公司领导。

　　第二十条

　　公司各职能部门可以根据本办法，针对本部门业务的特点，制定本部门业务的风险管理实施细则，纳入公司管理制度体系。

　　第五章风险评估

　　第二十一条

　　风险评估是指根据公司内外部环境的变化，对公司所面临的风险进行风险辨识、风险分析、风险对策。

　　第二十二条

　　公司风险评估主要经过确立风险管理理念和风险接受程度、目标制定、风险识别、风险分析和风险对策等六个基本程序来进行。

　　第二十三条

　　确立公司风险管理理念和风险接受程度是公司进行风险评估的基础。

　　(一)公司风险管理理念是公司如何认知整个经营过程(从战略制定和实施到公司日常活动)中的风险为特征的公司共有的信念和态度。公司实行稳健的风险管理理念，对于高风险投资项目采取谨慎介入的态度。

　　(二)风险接受程度是指公司在追求目标实现过程中愿意接受的风险程度。一般来讲，公司可将风险接受程度分为三类：“高”、“中”或“低”。

　　高风险是指影响金额达到公司资产总额

　　30%以上或公司主营业务收入

　　30%以上;中风险是指影响金额达到公司资产总额

　　10%以上不足

　　30%或公司主营业务收入

　　10%以上不足

　　30%;低风险是指影响金额达到公司资产总额

　　10%以下或公司主营业务收入

　　10%以下。

　　公司从定性角度考虑风险接受程度，整体上讲，公司把风险接受程度确定为“低”类，即公司在经营管理过程中，采取谨慎的风险管理态度，可以接受较低程度的风险发生。公司的风险接受程度选择也与公司的风险管理理念保持一致。

　　第二十四条

　　目标制定是风险识别、风险分析和风险对策的前提。公司必须首先制定目标，在此之后，才能识别和评估影响目标实现的风险并且采取必要的行动对这些风险实施控制。公司目标包括战略目标、经营目标、合规性目标和财务报告目标四个方面。目标确定必须符合国家的法律法规和行业发展规划，符合公司战略发展计划。

　　第二十五条

　　风险识别就是识别可能阻碍实现公司目标、阻碍公司创造价值或侵蚀现有价值的因素。公司可以采取问卷调查、小组讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、访谈法等识别风险。公司应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，以便确定相应的风险承受度。

　　(一)公司识别内部风险，应当关注下列因素：

　　1、董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。

　　2、组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。

　　3、研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。

　　4、财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。

　　5、营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。

　　6、其他有关内部风险因素。

　　(二)公司识别外部风险，应当关注下列因素：

　　1、经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。

　　2、法律法规、监管要求等法律因素。

　　3、安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。

　　4、技术进步、工艺改进等科学技术因素。

　　5、自然灾害、环境状况等自然环境因素。

　　6、其他有关外部风险因素。

　　第二十六条

　　风险分析主要从风险发生的可能性和对公司目标的影响程度两个角度，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。

　　公司进行风险分析，应当充分吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工作，以确保风险分析结果的准确性。

　　风险分析方法一般采用定性和定量方法组合而成。在风险分析不适宜采取定量分析的情况下，或者用于定量分析所需要的足够可信的数据无法获得，或者获取成本很高时，公司通常使用定性分析法。公司对风险进行分析，确认哪些风险应当引起重视、哪些风险予以一般关注，对于需要重视的风险，再进一步划分，分别确认为“重要风险”与“一般风险”，从而为风险对策奠定基础。风险的重要程度的判断主要根据风险发生的可能性和影响程度来确定：

　　(一)如果风险发生的可能性属于“极小可能发生”的，该风险就可不被关注;

　　(二)如果风险发生的可能性高于或等于“可能发生”，且风险的影响程度小，就将该类风险确定为一般风险;

　　(三)如果风险发生的可能性等于或高于“风险可能发生”，且风险的影响程度大，就将该类风险确定为重要风险。

　　第二十七条

　　风险对策。公司应该根据风险分析的结果，结合风险发生的原因以及承受度，权衡风险与收益，选择风险应对方案：规避风险、接受风险、减少风险或分担风险。

　　(一)规避风险：指公司对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的对策。

　　(二)减少风险：指公司在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的对策。

　　(三)分担风险：指公司准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的对策。

　　(四)接受风险：指公司对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。

　　第二十八条

　　公司在确定具体的风险应对方案时，应考虑以下因素：

　　1、风险应对方案对风险可能性和风险程度的影响，风险应对方案是否与公司的风险容忍度一致;

　　2、对方案的成本与收益比较;

　　3、对方案中可能的机遇与相关的风险进行比较;

　　4、充分考虑多种风险应对方案的组合;

　　5、合理分析、准确掌握董事、公司管理层及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失;

　　6、结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。

　　第六章风险监控和预警

　　第二十九条

　　公司通过有效的沟通和反馈，使公司领导和有关部门及时了解公司业务和资产的风险状况，相应调整风险管理政策和管理措施。

　　第三十条

　　监事会、风险管理委员会对公司的经营计划、战略方案的实施进行实时监控，对各类信息进行记录、汇总、分析和处理，并保留风险管理记录。各部门或岗位向内审机构报送本部门业务风险情况。

　　第三十一条

　　公司各职能部门每年对业务范围内的公司风险的控制水平进行一次书面分析和评估，风险管理委员会负责汇总风险评估报告，经监事会审核后上报公司董事会。

　　第三十二条

　　公司制定合理、有效的内控措施，包括以下内容：

　　(一)建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定;

　　(二)建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等;

　　(三)建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任;

　　(四)建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各有关部门和业务单位、岗位、人员应负的责任和奖惩制度;

　　(五)建立内控审计检查制度。结合内控的有关要求、方法、标准与流程，明确规定审计检查的对象、内容、方式和负责审计检查的部门等;

　　(六)建立内控考核评价制度。具备条件的公司应把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩;

　　(七)建立重大风险预警制度和突发事件应急处理机制。明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理;

　　(八)建立健全公司法律顾问制度。大力加强公司法律风险防范机制建设，形成由公司决策层主导、公司法律事务部牵头提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。完善公司重大法律纠纷案件的备案管理制度;

　　(九)建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离。主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等职责。对内控所涉及的重要岗位可设置一岗双人、双职、双责，相互制约;明确该岗位的上级部门或人员对其应采取的监督措施和应负的监督责任;将该岗位作为内部审计的重点等。

　　第三十三条

　　公司相关部门建立风险预警系统，以发现并应对可能出现的风险：

　　(一)建立财务预警系统。公司及各分支机构的财务部门，通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，对可能或将要面临的财务危机实现进行预测预报。

　　(二)建立经营管理预警系统。公司及各分支机构的经营管理人员，根据各个业务环节特有的性质来设计不同的风险控制机制，彻底掌握风险的来源和可能的影响。

　　(三)建立全面的风险信息报告系统。各部门、分支机构，有责任及时、无保留地向公司内审部门报告有关风险的真实信息。

　　第七章风险处理

　　第三十四条

　　公司建立灵敏高效的风险处理和应急管理机制，以降低风险损失。对新出现的、缺乏风险应急预案的重大风险，风险管理委员会应立即与监事会及公司相关部门协调，组织人员研究制定风险应对方案，并报公司董事会审批后实施。

　　第三十五条

　　当风险已经发生，风险单位负责人必须立即向公司风险管理委员会和监事会报告。

　　第三十六条

　　风险管理委员会和监事会收到风险报告后，及时对风险进行初步的评判，确定是属于一般性内部风险，还是对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响的企业危机。对一般性风险，责成单位负责人或有关人员负责组织处理;对企业危机，必须按照风险危机程序处理。

　　第三十七条

　　企业危机处理程序

　　(一)成立危机处理机构

　　危机发生后，公司应在第一时间成立危机处理小组，该小组由公司董事长或总经理担任组长。小组成员至少包括：发生危机单位的第一负责人、风险管理委员会有关人员、公司相关职能部门负责人及其他相关人员。公司董事会授权危机处理小组为处理危机事件的最高权力机构和协调机构，有权调动公司可用资源，有权独立代表公司作出声明、承诺或妥协。

　　(二)制订危机处理计划

　　危机处理小组根据现有的资料和情报，以及企业拥有或可支配的资源来制订危机处理计划。计划必须体现出危机处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤保障、行动时间表以及各个阶段要实现的目标，同时还包括社会资源的调动和支配、费用控制和实施责任人及其目标。计划制订完成并获通过后，立即开始进行物质资源调配和准备，展开全面的危机处理行动。

　　(三)危机处理

　　1、对于尚未造成社会影响的事件，在对危机事件进行详细的调查了解和核实的基础上，根据法律和公理，果断做出处理决定，以避免事态的进一步恶化。

　　2、对于已造成社会影响的事件，应保持与社会各方的良好沟通，及时披露事实真相，以有助于对事件做出客观公正的报道和评价。

　　3、在处理过程中，应处理好与危机事件对方当事人的关系，及时安抚，避免出现纠纷。

　　4、在事件处理的全过程，危机处理小组均应与当地政府、监管机构保持紧密联系，及时通报事件进展。

　　(四)教训总结与责任认定

　　危机事件处理完成后，危机处理小组应及时向公司董事会提交总结报告，如实反映事件的起因、发生过程、处理方法和结果、责任认定、反映的问题等，并提出整改建议或意见，以避免新的风险和危机发生。

　　第三十八条

　　对因决策失误、管理失职、行为失当等原因致使公司出现风险或危机，并造成有形或无形损失的责任人及单位负责人，公司将追究其直接责任或领导责任。

　　第八章风险管理的监督与改进

　　第三十九条

　　公司建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各上下级、各部门和子公司的风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础。

　　第四十条

　　公司各有关部门、子公司定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查报告报送公司内审部门备案。

　　第四十一条

　　公司监事会和风险管理委员会定期或不定期对各有关部门、子公司能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，并将监督评价报告上报董事会。

　　第九章附则

　　第四十二条

　　本制度由公司董事会授权内审部门负责解释。

　　第四十三条

　　《风险管理实施细则》由风险管理委员会另行制订。

　　第四十四条

　　本制度自董事会通过之日起执行。

篇3:办公室文件档案办公用品公章管理制度

办公室管理制度

　　为完善公司的行政管理机制，建立规范化的行政管理，提高行政管理水平和工作效率，使公司各项行政工作有章可循、照章办事，特制订本制度。

文件收发规定

　　一、董事会和公司的文件由办公室拟稿。文件形成后，属董事会的由董事长签发，属公司的由总经理签发。

　　业务文件由有关部门拟稿，分管副总经理或总工程师审核、签发。

　　属于商业秘密的文件，核稿人应该注“秘密”字样，并确定报送范围。秘密文件按保密规定，由专人印制、报送。

　　二、董事会和公司的文件由办公室负责报送。送件人应把文件内容、报送日期、部门、接件人等事项登记清楚，并报告报送结果。

　　三、经签发的文件原稿送办公室存档。

　　四、外来的文件由办公室文书负责签收，并于接件当日填写阅办单，按领导批示的要求送达有关部门，办好文件阅办;属急件的，应在接件后即时报送。

　　五、文件阅办部门或个人，对有阅办要求的文件，应在三日内办理完毕，并将办理情况反馈至办公室。三日内不能办理完毕的，应向办公室说明原因。

档案管理制度

　　一、所有档案文印人员应遵守公司的保密规定，不得泄露工作中接触的公司保密事项。

　　二、打印正式文件，必须按文件签发规定由总经理签署意见，然后打印。如发传真均需逐项登记，以备查验。

　　三、文印人员必须按时、按质、按量完成各项打字、传真、复印任务，不得积压延误。工作任务繁忙时，应加班完成。办理中如遇不清楚的地方，应及时与有关人员校对清楚。

　　四、文件、传真等应及时发送给有关人员。因积压延误而致工作失误或造成损失的，追究当事人的责任。

　　五、严禁擅自为私人打印、复印材料，违犯者视情节轻重给予罚款处理。

　　六、公司文件原件，照册登记存档。

　　七、档案管理员未经办公室批准，文件原稿不能向他人复印外借。

　　八、如公司办理其它事宜领用文件时，经办公室批准，承办人办理借还手续方可。

办公用品购置领用规定

　　一、公司领导及未实行经济责任制考核部门所需的办公用品，由办公室填写《资金使用审批表》，报总经理审批后购置。实行经济责任制考核的部门所需购置办公用品，到办公室领用，办理出入库手续，明确金额。需购置的，由部门负责人填写《资金使用审批表》，报总经理审批后由办公室购置。大额资金的使用，由总经理审核并报董事长批准后办理。

　　二、办公用品购置后，须持总经理审批的《资金使用审批表》和购货发票、清单，到办理出入库手续。未办理出入库手续的，财务部不予报销。

　　三、各部门所用的专用表格等印刷品，由部门自行制定格式，按规定报总经理审批后，由办公室统一印制。

　　四、办公用品只能用于办公，不得移作他用或私用。

　　五、所有员工要勤俭节约，杜绝浪费，努力降低消耗和办公费用。

公章管理规定

　　一、公司文件、申请、协议、合同等，须加盖印章时，要对文字、用语进行校对无误方可加盖公章。

　　二、外单位或个人，与公司有合作行为的，因某种情况须加盖印章时，要经总经理批准方可加盖，如行成法律诉讼的必须由董事会或董事长批准方可加盖印章。

　　三、如因某种业务须要带公章前往办理，办公室须派专人前往，或经总经理批准办理带章外出手续方可。

　　四、未经批准私自带章外出给公司带来重大损失和极坏影响时，公司将对相关人员进行依法追究。

篇4:授权承包商管理制度

20**年承包商管理制度

目的

明确承包商的基本权利和义务，了解承包商选择的条件，以及更好地为承包商提供服务，并更好地与承包商合作，达到互惠共赢。

适用范围

总部营销中心及各承包商

内容

3.1总则

博尔公司承包商是指:与博尔公司签署承包合同，经博尔公司授权，依据合同约定并遵照博尔公司的各项规章政策，在双方约定的区域内合法销售博尔公司产品的具有独立法人资格的经济实体或个人。

博尔公司坚持“服务客户、互惠共赢”的客户发展原则，与承包商进行良好的沟通与协作，努力服务承包商，提升承包商满意度，与承包商共同开拓博尔公司市场。

20**年博尔公司继续推行总经销的销售模式，培养和发展忠诚度高的专营客户，与承包商建立战略同盟，提升承包商组织运营能力，提升承包商渠道终端掌控能力，实现品牌形象全面终端化和承包商盈利最大化。

本手册所称“博尔公司”是指内博尔国际文化传媒（北京）有限公司。

3.2承包商的基本权利和业务

3.2.1承包商的基本权利

博尔公司承包商在承包合同有效期内，享有以下权利：在授权范围内享有博尔公司产品销售权；在授权区域内销售博尔公司的产品并获取利润；享有博尔公司提供的相关培训及参加相应级别会议的权利；享受博尔公司提供的产品服务支持；对博尔公司工作人员违反合同和公司政策的行为进行投诉并获得答复的权利；下一年度的博尔公司承包商选择中，享有同等条件下的优先权；对博尔公司的各项销售政策在执行的前提下提出意见和建议的权利。

3.2.2承包商履行的义务

承包商是博尔公司的战略合作伙伴，是市场责任主体，承担以下义务：

1、遵守法律法规，认可企业文化

遵守国家和地方的法律法规，依法经营。具有和博尔公司积极的合作态度，认可博尔公司的企业文化，愿意与公司一同发展，维护公司的品牌形象，忠实履行合同。接受博尔公司的监督、管理和考核。

2、配置必要资源，积极开拓市场

配置与销售任务相适应的资源，包括人力资源、仓储资源、运输资源、财务资源、信息资源。积极的推广和销售博尔公司产品，完成合同约定的销售任务。配合博尔公司进行新品上市推广，努力调整产品结构。

3、建立分销体系，提升运营能力

建设和完善销售区域内的分销体系，不断提升组织运营能力，提升渠道终端掌控能力，按照合同约定建立分销体系、开发终端，市场深度分销，市场广度覆盖。

4、维护市场秩序，抵制违法行为

严格遵守授权的销售区域，遵守博尔公司的价格体系；抵制和配合打击侵权、假冒伪劣产品和不正当竞争等违法行为。

5、做好售后服务，避免危机发生

树立服务消费者的理念，及时反馈并处理所辖销售区域内的产品质量投诉，积极配合政府行政部门抽检等工作,承担危机公关事件处理的义务，协调各方面资源避免危机事件发生。

6、维护市场形象，管控市场资产

包括合理规范使用促销物料，充分宣传展示公司产品和文化；规范关键终端售点的形象；加强现代渠道品项、陈列、促销管理；保证主品的市场铺货率；快速推广新品；

7、完善物流体系，保障市场供应

储备合适库存，执行额定库存管理；加强仓储管理，管控滞销产品，做到先进先出，改善物流配送工作，确保产品及时配送到终端。

8、建立信息系统，跟踪产品流向

使用资产管理系统，终端网络信息化管理；准确进销存数据；建立产品销售台帐，能够追踪产品销售流向，当需要回收部分批次的产品时，承包商能够提供销售去向，承担回收产品的责任。

3.3承包商的选择

3.3.1承包商应该具备的基本条件

博尔公司选择的承包商应该具备以下基本条件：

1、独立法人的单位或个人，独立法人的单位在国家工商局正式注册（三证齐全），具有独立账号，具有经销图书的相应经营范围，能独立开展对外经营业务；

2、具有良好商业的信誉，良好的社会关系及声誉，无不良记录或者商业欺诈行为；

3、具有操作授权市场相适应的资源配置，财务状况良好；

4、承包商必须具有积极的合作态度，认可博尔公司的企业文化和理念；

5、具有一定或相近行业销售经验，具有一定的销售网络和终端管控能力；

6、承诺履行本手册规定的承包商的各项义务。

3.3.2承包商的选择程序

选择和更换承包商需要通过公司程序选定承包商。选择和更换承包商程序的原则是“公开、公平、公正”。

选择和更换承包商程序如下：

1、由营销管理中心组织实施，搜集潜在具有较强实力和有意愿经销博尔产品的承包商，建立《潜在承包商档案》。

2.由潜在承包商提出申请

由潜在承包商提出申请，填写《承包商申请表》，将《承包商申请表》等相关资料一并提交至营销管理中心核准，同时业务部内勤人员对相关资料进行核实考察，并进行整理备案。

3.对候选承包商的考察评定

营销管理中心对承包商进行考察，根据区域的市场容量、博尔产品的销量、经销网络的实际情况以及公司经销网络的发展计划，对承包商进行筛选评价，确定其是否适合作为博尔公司的承包商，并报营销管理中心总监审批。

4.与候选承包商谈判并签订合同

由营销管理中心总监负责与候选承包商沟通，核实承包商的实际状况，并代表博尔公司与其签订“承包合同”，代表承包商方签订“承包合同”的人必须是该经销单位的法人代表。

5.协议生效

根据双方签订的“承包合同”，承包商按照年度定额销售任务交纳履约保证金，承包商的履约保证金的最低额为5万元人民币，履约保证金到账后“承包合同”开始生效。

3.3.3承包商合作关系的解除

当承包商有不履行承包商义务；违反合同情况较为严重；双方经营理念发生分歧；经营情况有较大变化；经营业绩不理想等情况，博尔公司将终止《承包商合同》，停止与承包商的合作，具体情况适用承包商合同的约定。

3.4承包商履约保证金管理

3.4.1履约保证金

1、履约保证金是承包商履行合同和承包商义务的保证。合同到期后，如承包商遵守公司的各项规定，无违约行为，公司将履约保证金无息返还承包商。如有违约，从保证金中扣除违约金后将剩余部分返还承包商。

2、承包商应在协议签订之日起15日内向公司交纳履约保证金。保证金交纳到位后，本合同生效，承包商取得公司的承包权。

3.4.2保证金其他规定

1、在合作过程中如果承包商有违约行为，将扣除承包商所交纳的全部或者部分保证金。扣除承包商保证金的部分，承包商应该在3日内补齐，不能补齐的公司有权终止协议。如果承包商的违约行为给公司造成经济损失的，承包商应另外赔偿。

2、承包商可自行将履约保证金汇往博尔公司指定的账号上，汇款时需写明汇款用途：“履约保证金”，同时将汇款凭证传真至营销管理中心处。

3、承包商上交履约保证金不得由业务人员代汇款，如业务人员代汇款出现未达账款，博尔公司不承担任何责任。承包商汇出的履约保证金金额必须与承包合同里填写的保证金金额相符并及时与营销管理中心核实。

4、公司给予承包商出具履约保证金收款凭证，请承包商收到后妥善留存。承包商在解除与博尔公司合作时，如遵守公司相关规定，返还承包商交纳的履约保证金金额时，需返回公司给开具的保证金收款凭证。

3.5承包商配置要求

博尔公司承包商必须按照约定配备相应的资源，以保障销售任务的完成，承包商资源配置标准如下：

3.5.1人员配置要求

1、要求至少配置销售经理或主管1名，全面负责博尔公司产品在本区域的业务拓展、销售业务管理工作。

2、终端管理人员

1）终端促销员

每个销售的终端配置一名终端促销员，负责终端的服务和管理，终端促销员服从博尔公司及承包商业务人员的管理，按照博尔公司制定的工作标准工作。终端促销员由承包商配置。

2）业务员人员

每10-15个终端门店配置一名业务人员，以保证市场客户的开发和维护管理。业务人员由承包商配置。

3）其他人员配置：必须配置财务人员、开票人员、仓储管理人员确保业务顺利开展，便于及时分析数据，便于与博尔公司数据对接。

4）配送人员：根据实际情况确定，满足市场配送的需要。

3.5.2库房配置要求

承包商应该配置符合要求的库房以保证业务的正常进行，同时承包商应该配备适当的库存，保证市场的供货的连续性和平衡市场销量的波动性。

3.6博尔公司销售政策

3.6.1功能扣

1、20**年博尔公司实行功能扣销售政策，功能扣为3％；

2、功能扣包括专营补贴、资源配置补贴和任务奖励三种形式；

3、承包商享受功能扣应该达到相应的标准，没有达到标准的，公司将扣除功能扣。

4、每月10日承包商应该向甲方提交次月的销售及工作计划和销售及工作总结。

5、完成全年的销售回款指标；

3.6.2促销物料使用

20**年公司除了大宗促销物料公司统一采购以外，产品海报、吊旗、DM、KT板等均由承包商承担。

3.7承包商服务

博尔公司坚持“服务客户、互惠共赢”的客户发展策略；服务客户、提升客户满意度是博尔公司的重点工作之一。博尔公司将为客户提供以下方面服务。

3.7.1售后服务

博尔公司将配置专门的售后服务人员。建立专门的售后服务流程为承包商解决产品质量问题和投诉。

3.7.2货物供应服务

博尔公司将提升订单处理的速度和质量、提升服务态度、加快到货周期，精确销售计划，以提升客户的供货服务水平，业务系统将积极协助承包商协调到货时间，进而保证客户的货源供应。

3.7.3市场信息服务

博尔公司业务系统及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后及时向承包商提供有助于其业务作业的资讯。帮助承包商分析产品的某些销售表现，找出销售不佳的原因。分析目前所销售的产品能否满足其销售区域的需要。

3.7.4培训

博尔公司为客户提供销售方面的培训，使用集中培训、业务人员培训多种形式，提升承包商的经销水平。

3.7.5产品知识服务

为客户介绍产品的基本知识，提供必要的产品介绍材料，以便于承包商推广产品。

3.7.6财务服务

博尔公司将致力缩短财务处理流程，加快承包商费用兑现速度，定期与承包商核对帐务，帮助承包商提高资金使用效率。

3.7.7数据分析服务

协助承包商分析数据，并通过数据的分析得出指导销售工作的依据。该项工作是业务人员的基本工作。

3.7.8库存管理服务

协助承包商管理库存和库内现场管理，提出对承包商有利的库存方案，减少对承包商的强制压货，减轻承包商的资金压力。

3.7.9销售计划

博尔公司业务人员将协助承包商的销售计划的制定，共同提高计划的准确率，以便于公司更好的为承包商服务。

3.8承包商业务管理

作为博尔公司的承包商，有义务接受博尔公司的业务管理的指导，维护博尔公司的形象、开拓市场。同时博尔公司也有义务对承包商进行培训和引导，对承包商的业务进行管理。

3.8.1销售业绩管理

承包商应该完成合同约定的销售任务，销售任务的完成情况是博尔公司评估承包商经营情况的最基本的也是最主要的指标。博尔公司将提供有竞争力的产品、制定市场策略等以支持承包商任务的完成。同时，对承包商每月完成销售任务的情况进行分析，指导和帮助承包商完成销售任务。

承包商在完成销售任务的同时应该积极的提升产品结构，按照博尔公司的规划推广主品。

3.8.2价格体系管理

1.博尔公司对产品规格，市场价格有调整权；若公司的产品报价、产品种类、规格、品质或包装有变更，应于变更日的15日前以书面形式通知承包商。

2.承包商在销售博尔产品的各项活动中必须严格遵守博尔公司制定的全国统一价格政策；若博尔公司有证据证明承包商违反公司的价格管理规定，公司有权取消对承包商的相关支持，并且保留追究承包商法律责任的权利。

3.承包商应严格遵守博尔公司的市场指导零售价，不得随意上下浮动零售价，已经发现将扣除承包商所有返利。

3.8.3承包商信息化管理

1、承包商基本资料的管理。包括：银行开户证明文件、身份证、承包合同和任何其他书面协议。

2、承包商月（年）销售数量信息统计与分析。

3、市场信息的反馈与收集处理。

博尔公司的承包商必须在每月的5日之前，向营销管理中心提交《承包商月报》，月报内容包括《下月销售计划表》、《承包商市场信息反馈表》、《重大问题反馈及建议表》，其中《重大问题反馈及建议表》根据实际情况确定是否需要填写。

4、承包商办公室基本文档

1）检验核实后的文档应按顺序装订，并定期更新。

2）所有文档应安全存放于承包商办公室内，必须可供博尔公司相关人员随时检查调取。

3）承包商负责维护该文档。

4）基本文档：

⑴承包商业务员和其他职员个人资料、固定拜访计划、博尔产品价目表、促销文件、订单及增补订单、货品签收单（运单和发票）、应收账款、市场动向信息；

⑵日报表:承包商业务员日销售报表、承包商库存登记簿、与博尔公司通讯往来文件；

⑶周报表：承包商库存控制表、签约卖场销售信息；

3.8.4服务终端

1、对终端服务是20**年销售的重点工作；由承包商配置终端促销员对终端进行服务；承包商配置的终端促销员由业务人员管理、考核。

2、承包商配置终端促销员的标准为满足终端服务的需要，原则上每个终端配置一名终端促销员，终端数量是指市场所有终端。

3、对终端的服务内容包括：销售拜访、理货服务、配送服务、退换货、促销服务共计五项。

4、对终端的服务应该研究不同终端的不同服务需求，提供有针对性的服务。

5、公司通过考核在零售点的表现控制承包商对终端的服务；公司业务人员随时检查零售点的服务情况。

6、承包商应执行公司20**年“终端精确化管理”。详细统计终端网络资料，配合公司业务人员制定走访线路图，对终端管理人员进行必要的培训。

7、承包商应该按照公司的业务管理规定使用《终端服务卡》等终端服务工具。

8、承包商应该树立服务的理念，不断提升服务对终端网络的服务水平，如提高配送的速度和频率，最大限度满足终端需求，热情周到的售后服务等，以提升终端满意度。

3.8.6形象建设

1、承包商自身形象建设

承包商必须具备整洁、独立的办公场所，设有业务办公室和财务办公室。办公场所干净、整洁，还应该有区域地图（标注分销网络）、业绩考评表等。

2、市场形象建设

包括合理规范使用促销物料，充分宣传展示公司产品和文化；规范关键终端售点的形象；加强现代渠道品项、陈列、促销管理；保证主品的市场铺货率；快速推广新品。

3.8.7新品推广

1、承包商应该积极推广博尔公司新品，首次上市产品进货数量是根据市场终端数量计算。

2、新品铺市速度、铺市率和良好陈列是产品推广的三个关键点，要求新品上市铺货工作必须在七个工作日内达到90%的铺货率。

3、新品铺货以后，合理库存能够保障终端二次上货。要求库存产品原则上不得低于首次上货的35%。

3.8.8危机公关处理

1、消费者投诉信息反馈

承包商作为最贴近市场的销售机构，需要第一时间与消费者联系且必须面谈，然后将谈判结果30分钟内反馈给公司相关业务人员，在后续解决过程中承包商需要全力配合，先行垫付处理费用或产品，公司根据结案兑现垫付费用。

2、政府行政执法部门抽检

需要及时取得抽检通知单，并在30分钟内报给博尔公司相关业务人员。同时需要密切跟踪事情发展进度，一切问题在结果出具前解决，抽检样品费用由承包商承担。

3、媒体介入

市场上如果发生媒体介入或者媒体采访事件，不得以任何形式接受采访，更不得做任何内容的承诺，取得对方的联系方式后婉转谢绝，以最快的速度通知博尔公司业务人员。

4、危机公关处理不当的承包商按照公司规定承担违约责任。

3.8.9计划性管理、数据分析

企业和承包商是战略合作伙伴，也是产供销链条上紧密相连的环节。相互连接、彼此制约。准确地计划能够指导公司合理储备成品，从而保障客户产品供应，反之则相互制约形成资源浪费或者产销不和谐。提升销售计划的准确性是20**年重点工作之一。

数据跟踪分析可以使产供销紧密配合，降低衔接上的断层，减少损失；可以了解重点客户库存，及时调拨产品的满足供应，降低积压风险；分析产品走势，能够辅助推广政策；对终端销售走势、进货频率等及时跟踪从而发现是否存在市场问题或配送服务等问题。

为提升计划性和数据分析工作，从而提升客户经营水平，客户需要配置计算机和管理软件，并配置相应操作人员并培训熟练。开始具备计划和数据分析的能力。

3.9市场秩序维护

市场秩序是关系博尔公司战略目标的顺利实施，也关系到承包商利润，良好的市场秩序是博尔公司和承包商共同的期望，需要所有承包商共同努力，在保护自己市场同时尊重他人区域。

3.9.1抵制侵权、造假和不正当竞争行为

1、承包商未经本公司允许，不准私自使用商标、包装、公章等，更不准私自销售假冒博尔公司的盗版产品，如发生此类行为，如情节严重将解除双方合作关系、扣除其保证金并移交司法机关处理。

2、对于承包商区域竞争对手的不正当竞争行为，承包商负有同样抵制责任。

3.10承包商考核评估体系

3.10.1总则

随着博尔公司销售的快速增长，销售系统的升级和渠道深度拓展，承包商队伍快速壮大，迫切需要有一套完整的承包商考评体系来创造良性竞争环境，指导承包商提升和发展，同时也为营销管理中心考评承包商提供标准化依据。

承包商的考核评估的目的是督促、引导承包商提升经销水平，以便适应公司日益增长的销量，和承包商共同发展。

对承包商的奖罚基本原则一是奖罚平衡，博尔公司对与客户的考核和评估是为了评估承包商和提升承包商水平，并非从承包商的考核中获得利益。二是对承包商的处罚的费用要用于表现优秀的承包商的奖励和承包商市场建设的用途。

3.10.2承包商考评方式

1、承包商考评分为：“专项考核”、“分级评估”、“综合评估和排名”和“专项奖励”四种形式。

2、专项考核是指：依据《承包合同书》、《承包商管理制度》以及其他的规定和规章中规定的标准和考核措施对承包商进行的奖惩。专项考核按照每次检查结果每次兑现奖罚。

3、分级评估是指：根据承包商各项专项考核指标和经营指标如计划完成率、主品计划完成率、市场覆盖率等进行综合评估，确定承包商的优劣和排序，综合评估定期进行，评估结果确定承包商的分级，对优秀的承包商进行奖励，对不符合要求的承包商进行处罚或淘汰。

4、年度奖励：通过“渠道建设奖”、“终端管理奖”、“承包商成长奖”、“形象建设奖”、“优秀承包商奖”等奖项来奖励以上方面表现优秀的承包商。

3.10.3专项考核

1、专项考核包括以下内容：资源配置、形象建设、分销渠道打造、新品推广、市场秩序、价格体系、危机攻关、终端管理、产品陈列、终端满意度、计划准确率等项。

2、营销管理中心总监和总监授权人员可以依据本制度对承包商进行考核。营销管理中心的总监对管理范围内的承包商可以依据本文件和合同进行处罚。

3、新品推广考核

标准

考核办法

首次上市产品进货数量，根据市场网络终端数量计算：30日内铺货率到85%。

未达到90%的，处罚2000元。

3.10.4承包商的综合评估和排名

1、博尔公司对所有客户进行销售回款评估和排名。

2、每个月根据博尔公司承包商责任状的相应指标给予评估承包商的经营情况，每季度对承包商进行排名一次。

3、公司巡查的检查结果作为对博尔公司全部客户综合评估的依据。

4、评估结果运用

1）季度评比的前5名的客户公司给予奖励。具体奖励办法另行通知。

2）季度排名后5位的承包商应该出具分析报告，对市场经营不善的状况做出分析，并做出整改方案，报营销管理中心。

3）连续3个月排名后3位的承包商公司考虑更换。

3.10.7专项奖励

1、奖项设置（凡与博尔公司签订合同并合作一年及以上的区域均有资格，此次评选以销售为准，且与合同返点不冲突）

奖项一：“优秀承包商奖”：全年综合评估最优客户。凡被评选上者奖励20000元。

主要体现在：

1、任务同比增长率大于50%的；

2、实际销售完成率大于150%以上的；

3、积极开拓超市渠道，铺市率达到95%的；

4、产品包销、库存合理、配送及时等工作上配合度极佳；

5、与公司在日常工作配合方面较为积极，能提出有建设性意见且被公司采纳至少三项的。

奖项二：“承包商成长奖”：奖励增长率最高的客户；凡被评选上者奖励15000元。

主要表现在：

1、去年销售实际完成率要大于90%以上的；

2、今年销售比去年同期增长率大于50%的；

3、积极开拓超市渠道，铺市率达到90%的；

4、与公司在日常工作配合方面较为积极的；

奖项三：终端管理奖：奖励终端管理最优的客户；凡被评选上者奖励10000元。

主要体现在：

1、终端门店陈列生动化表现突出，图书陈列方式美观，同时配有POP、精美KT板、售价签等；

2、终端门店博尔陈列位置每年有不少于6个月时间处于入口处或主通道上；

3、终端门店促销员管理到位，对我方及竞品情况了如指掌，产品陈列多样化；

4、对于门店库存的管理到位，没有缺断货情况；

5、销售实际达成率大于90%的；

以上奖项每年3月份评定一次，由商超部总监提报，总裁审核后确定。

奖项在每年4月份全国承包商大会上公布并颁发奖金。

总部营销中心

20**年4月1日

潜在承包商档案

承包商候选人基本信息

公司名称

电话

地址

传真

企业性质

信用状况

法人代表

注册资金

业务概况

业务范围

经营品种

业务覆盖区域

主要客户渠道

在当地同行业的地位

与竞争厂家的关系

流动资金

上年利润及销售额

业务现状

拜访情况

已拜访次数

最近一次拜访日期

对博尔公司及产品了解、态度

合作意向及要求

建议采取的对策和行动

具备合作条件

有待于继续考察

可列为重点发展对象

省/市：

填表人：

填表日期：*年*月*日

承包商申请表

省/市：

填报人：

申请日期：*年*月*日

承包商申请者概况

公司名称

电话

地址

传真

企业性质

成立时间

信用情况

账号

开户行

注册资金

流动资金

计划投入资金

申请类别

承包商

市级承包商

业务概况

业务范围及经营品种

业务覆盖区域

主要客户渠道

在当地同业地位

近三年所经营产品销售额

合作前景

对博尔公司的了解及态度

合作意向及要求

业务部负责人意见

营销总监意见

总裁意见

承包商聘用表

承包商编号：

聘用日期：*年*月*日

负责人：

单位名称

单位地址

邮编

联系电话

区号

电话

传真

电子邮件

网址

营业执照号

注册资金

法人代表

姓名

性别

身份证

住址

业务联系人

联系方式

员工总人数

业务员人数

经济性质

（企业类型）

□全民所有

□集体所有

□合伙人企业

□私企

□联营

□有限责任公司

□股份有限公司

□个人

同行业间地位

□领导性

□良好

□普通

□其他

对博尔产品认可度

□非常认可

□一般认可

□不认可

聘用类别

□省级承包商

□市级承包商

年度任务额

保证金金额

□300万元

□25万元

□250万元

□20万元

□200万元

□15万元

□150万元

□10万元

□100万元

□5万元

经销性质

□专营博尔产品

□兼营其他品牌

销售类别

□大卖场

□超市

□其他

授权承包区域

省市县（区）

首批进货金额

公司对进行产品承包的区域的简要分析

进驻卖场的相关情况

包括：1、卖场名称、地址

2、联系方式3、图书展台情况（展柜数量、上柜的产品品种、展区布置—附赠照片）4、销售人员情况（个人档案及联系方式）

公司以往承包业绩概述

公司营销网络或客户群情况简介

下月销售计划表

填表人：

填表时间：*年*月*日

月份销售计划

单位名称

负责人

联系人

联系电话

地址

传真

销售计划清单

序号

大类

货名

单位

数量

单价

金额（小计）

备注

891011121314151617181920**22大写：人民币

合计

负责人签字：（单位盖章）

时间：*年*月*日

承包商重大问题反馈及建议表

承包商编号：

填报人员：

填报日期：*年*月*日

承包商名称

经销区域

承包商重大问题反馈及建议：

承包商市场信息反馈表

承包商编号：

填报人员：

填表日期：*年*月*日

承包商名称

经销区域

业务部

反馈项目

反馈内容

博尔公司热销产品及分析

博尔产品质量问题及售后问题反馈

竞争对手动态

关键大客户动态

其他动态

建议或对策

承包商促销活动申请表

承包商编号：

填报人员：

填表日期：*年*月*日

承包商名称

经销区域

业务部

项目

内容

促销方式

预计时间

预计费用

区域经理意见

营销总监意见

公司总裁意见

承包商促销活动总结报告

承包商编号：

填报人员：

填表日期：*年*月*日

承包商名称

经销区域

业务部

项目

内容

促销方式

促销时间

促销费用

促销过程

促销效果

促销经验总结和建议

篇5:设计院薪酬管理制度实施方案

　　薪酬管理过渡实施方案

　　天津市××研究设计院有限公司

　　薪酬管理制度实施方案

　　第一章总则

　　为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。

　　第二章原则

　　第一条：坚持以各尽所能、按劳分配;效率优先、兼顾公平;激励和约束相结合的原则。

　　第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度;职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。

　　第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。

　　第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。

　　第三章设计思路

　　第五条：总说明

　　本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。

　　第六条：设计关键思路

　　一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。

　　二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡;对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。

　　三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。

　　(一)为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%;后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。

　　(二)职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。

　　(三)为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活“好”抢、推“难”活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。

　　(四)为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。

　　四、为实现效率优先，兼顾公平原则，加班费的提取实行(很难定)

　　六、为满足员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调动员工的工作热情，引入国外最先进的弹性福利制度。量身打造符合公司现实的

　　“套餐式福利制度”。

　　第四章薪酬制度

　　第七条：适用范围

　　本制度适用于与公司签订正式劳动合同的所有员工中经考核合格任聘上岗者。

　　第一节工资制度

　　第八条：工资模式

　　工资模式采用岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%，根据职工出勤和上岗情况，按月发放;后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况分配。

　　第九条：工资标准

　　一、基本工资

　　凡经考核合格聘任上岗的管理、设计、操作人员执行见习期、适用期以及仍在工作岗位等待上岗人员，基础工资标准为340元/人月。凡离开工作岗位人员基础工资标准为170元/人月。

　　二、岗位工资

　　(一)设置标准

　　管理人员设置十个工资岗位等级;设计人设置九个工资岗位等级;操作人员设置三个工资岗位等级。其工资标准按照《××研究设计院有限公司(

　　)岗位等级工资标准表》执行。岗下人员及离岗人员其工资标准按《××研究设计院有限公司岗位等级工资(岗下人员)标准表》及《××研究设计院有限公司岗位等级工资(离岗人员)标准表》执行。岗位等级工资标准表见附则一(建议下调岗位工资标准，提高浮动薪酬比例)。

　　(二)执行标准

　　1、对于新录用的本科毕业生(大专毕业生)，试用期三个月(六个月)。试用期满后定为本岗的下一级岗位等级工资。一年后经院技术委员会考核评定合格正式聘用上岗，自次月起享受所在岗岗位等级工资。

　　2、对于新录用的中专生、技校毕业生试用期为六个月。试用期满后，根据定员标准，经考试合格聘用上岗的，自次月起享受所在岗岗位等级工资。

　　3、从外聘用的人员，试用期为三个月，试用期期间享受本岗的下一级岗位等级工资。试用期满后，经院技术委员会考核评定合格正式聘用上岗，自次月起享受所在岗岗位等级工资。

　　4、职工调动岗位时，需经考核合格，确定聘任上岗次月起，享受相应岗位等级工资。

　　5、待岗、下岗等人员均自下岗次月起享受下岗人员岗位等级工资待遇。

　　6、医疗期、离岗挂编等人员均自下岗次月起享受离岗人员岗位等级工资待遇。

　　7、医疗、离岗挂编等人员复工，实行试用期制度，享受适用期人员岗位等级工资待遇。

　　三、年功工资

　　(一)设置标准

　　年功工资的标准为8元/年。

　　(二)执行标准

　　年功工资采取逐年增加的方法，工龄计算从试用期起，满一年后计发年功工资。

　　四、岗效工资

　　为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。

　　(一)设置标准

　　岗效工资为浮动工资部分，约占工资总额比例的20%，计算公式：

　　岗效工资=(基本工资+岗位工资+年功工资+岗效工资)×20%

　　即：岗效工资=(基本工资+岗位工资+年功工资)/4(二)执行标准

　　同目标考核挂钩，由主管院长设立年度利润目标、成本控制目标、技术突破目标(或者其它目标需由公司商榷)，年终进行考核，如果实现任何一个目标值，相关部门下一年度可发放半年岗效工资;如果实现全部目标值，全体职员下一年度可发放全年岗效工资。如果未达到任一项目标，全体职员下一年度工资幅度向下浮动一个岗效工资标准，实行半年。

　　第十条：工资扣发办法

　　关于假、旷工、早退的工资扣发办法(暂时略写，参考公司给的资料)

　　第二节奖金制度

　　第十一条：奖金模式

　　结合公司专业特点，针对不同职员实行不同的奖金模式。对于除司机、晒图人员以外的中层职能管理人员实行动态职能奖金模式;对于司机及晒图人员实行计件奖金模式;对于设计人员实行项目提成奖加浮动绩效奖混合模式。经营管理者实行年薪管理办法(见附则)。

　　第十二条：奖金标准

　　一、职能人员(除司机、晒图人员以外的职能人员)

　　(一)奖金设置标准

　　1、设置职能奖等级标准，见表4-1表4-1职能奖金额等级标准表

　　序号

　　职务

　　职能奖等级

　　ABC

　　院长

　　200018001000副书记

　　200018001000副院长

　　200018001000总工程师

　　200018001000财务室主任

　　180015001000经营室主任

　　180015001000计算机信息中心主任

　　1800150010008人力资源中心主任

　　1800150010009技术监督室主任

　　18001500100010综合办公室主任

　　16001400100011各科室办事员

　　10007005002、职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行哪个等级标准依据年度对职能人员进行的岗位考核情况。职能人员职能奖等级平分标准表见表4-2表4-2职能人员职能奖等级平分标准表

　　职能奖等级

　　考核

　　指标

　　无职能奖

　　C级

　　B级

　　A级

　　极差0~40分

　　需改进42~60分

　　称职61~80分

　　良好81~95分

　　优秀96~100分

　　平分标准

　　1、工作质量

　　本项不考虑工作量，仅看工作是否正确、清楚、完整

　　工作懒散，本可以避免的错误频繁

　　较多错误，工作不细心

　　大体满意，偶尔有小错误

　　工作几乎永远正确清楚，有错自行改正

　　工作一直保持超高水准

　　2、合作

　　是否原意为他人服务和与他人合作。是否原意尝试新观念、新方法

　　无法与人合作，不原意接受新事物

　　时常不能合作，表现不同意的态度，不易相处

　　大致上与人相处愉快，偶尔有磨擦

　　一向合作良好，原意接受新事物

　　与人合作有效，随时准备尝试新方法，与同事相处非常融洽

　　3、工作知识

　　是否了解工作的要求，程序等

　　与工作有关之事大部分都不了解

　　工作某些方面能增进些知识会更好

　　对工作有相当程度的了解

　　对工作了解全面充分

　　工作各方面均掌握得极为优秀

　　4、勤勉

　　考虑其贡献于工作的程度

　　有机会就偷懒，时常喜欢闲聊

　　时常忽视其工作

　　通常能坚守其岗位，偶尔会闲聊

　　大部分时间都勤恳做事，偶尔需要人提醒

　　一向可信赖，勤恳将工作做好

　　5、工作量

　　本项不考虑工作质的方面，只考虑工作量

　　工作慢，从未按时完成平均工作量

　　低于平均量

　　符合要求，偶尔超过

　　超出平均量

　　速度超乎常人，完成的工作量比要求的多

　　6、学习能力

　　接受新知识的能力

　　若非一般教导没发吸收

　　学习缓慢，看似能吸收但实际并不能加以应用

　　学习速度尚可，偶尔需要向主管请教

　　学习快速，能加以应用

　　超乎寻常的学习速度，完全吸收，并有效应用

　　7、出勤

　　考虑工作的规律性和准时性

　　请假或迟到早退过多

　　较多请假或迟到早退

　　偶尔请假或迟到早退

　　绝少请假或迟到早退，如有则系正常理由

　　从不请假或迟到早退

　　(二)执行标准

　　1、实行年度360考评制，由主管领导和人力资源中心主持考核，被考评人的直接上属以及其它有工作关系者对其进行考评，填写职能人员职能奖等级考评表(表4-3)，由人力资源中心负责对其整理实施考核结果。

　　2、直接上属的考评分与其它工作相关者的考评分按6：4的比例进行加权平均。

　　3、对于评分达到优秀标准的职员实行下一年度A级职能奖标准，并享受公司优先培训以及特殊休假福利等(具体见下一节福利制度)。对于评分达到称职及优良标准的职员实行下一年度B级职能奖标准;对于评分属于需改进档次的职员，实行下一年度C级职能奖标准;对于评分属于极差工作档次的职员，下一年度不发放职能奖。

　　表4-3职能人员职能奖等级考评表

　　被考核职员：

　　直接上属姓名：

　　岗位名称：

　　岗位名称：

　　所在部门：

　　考评人姓名：

　　考核期间：()年()月()日至()年()月()日

　　特殊说明项(必须说明评分依据)

　　分数

　　考核项目

　　工作质量占30%

　　合作占10%

　　工作知识占15%

　　勤勉占10%

　　工作量占15%

　　学习能力占15%

　　出勤占5%

　　加权得分

　　核分人()分()等级签名()

　　备注

　　二、司机及晒图人员

　　(一)奖金设置标准

　　1、司机岗

　　市内出车一次奖金15元;

　　四郊五县出车一次奖金20元

　　市外出车奖金50元

　　安全奖200元/月(如发生交通事故扣除)

　　2、晒图岗

　　按晒图数量、发图项目数量、文件装订数量以及复印数量计提奖金(需再由公司进一步拟订)

　　(二)奖金发放办法

　　1、司机按规范完成工作任务。工作量由综合办公室统计，奖金当月发放。

　　2、晒图人员按规范完成工作任务。工作量由项目负责人填写晒图验收单，技术监督室统计数量，并有财务室审核控制，当月发放。

　　三、工程设计人员

　　(一)奖金模式

　　实施设计项目提成奖金加浮动绩效奖混合模式。

　　(二)项目提成奖金

　　项目提成奖金比例建议由技术主管协同经营室抽调各所各专业一名设计人员，按照项目的难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等进一步细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活“好”抢、推“难”活的现象。同时在原有项目提成比例的基础上下调一个百分点，转入浮动奖金里实现。

　　(三)浮动绩效奖

　　1、设置标准

　　浮动绩效奖是为了体现公司整体业绩、个人表现同绩效挂钩的机制而设置的奖金，绩效奖金提成比例占年度公司净利润总额的5%。

　　2、执行标准

　　(1)绩效奖金总额每年末由财务室负责测算，人力资源中心协同设计所所长负责进行年度绩效考评，考评结果交经营室执行。

　　(2)工程设计人员年度绩效考评实行成对比较排序法，即设定基本考评指标由直接上属和有工作关系者进行打分并举出打分依据(指明具体项目具体实例)，考核标准表见表4-5，根据评定分数将每一个设计人员与其他设计人员逐一配对比较，每次比较时，分高者记为“+”，另一个员工就记为“-”，，所有设计人员都比较完后，计算个人“+”的个数，依次对设计人员作出评价，按“+”个数多少，排列次序，并作为绩效奖金提成比例依据。设计人员成对比较排序法范例说明见表4-4(3)对工程设计人员进行绩效考评，成对比较排序位次位于前十名者享受浮动绩效奖，前三名提成比例为60%，后七名提成比例为40%，也即前三名可提取年度净利润总额的6%(60%×10%)作为绩效奖金(平分)并享受公司特殊福利政策(具体实施办法见下一节福利制度)，后七名可提取年度净利润总额的4%作为绩效奖金。

　　表4-4设计人员成对比较排序法(范例)ABCDE

　　“+”的个数

　　序位

　　A--++

　　B+-+++

　　C+--++

　　D----

　　0E---

　　+说明：

　　此评价是依据设计人员考评指标进行的客观评价，在评定的五名职员中，职员B得到+的个数最多，排序第一，而职员D得到的-的个数最多，排序最后。

　　表4-5设计人员考核标准表

　　考核项目

　　标准要求

　　分值

　　考核标准

　　实例

　　工作态度(40分)

　　纪律性12分

　　无故不参加项目碰头会一次扣2分

　　不服从项目负责人、专业负责人安排一次扣3分

　　责任性12分

　　未按工作标准，造成不良影响一次扣4分

　　工作责任心不够，对甲方服务态度蛮横，发现一次扣3分

　　积极性8分

　　对本职工作不积极主动，消极拖拉，影响工作的，每次扣3分

　　未及时和甲方沟通，影响工作的扣2分

　　协作性8分

　　不主动配合其他专业，以致延误工作，一次扣3分

　　集体观念差，以致影响项目整体工作的，扣2分

　　工作能力(30分)

　　业务水平15分

　　一张出图问题超过3个的扣5分

　　执行能力15分

　　未执行项目负责人安排影响工作，每次扣3分

　　工作绩效(30分)

　　工作效率15分

　　不能按照工期完成工作一次扣3分

　　本专业工作不能按时影响下一环节完成，延误一天扣3分

　　工作质量15分

　　所承办的项目质量未达到项目技术要求一次扣4分

　　第十三条：院长奖励基金

　　为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，设立10万元人民币院长奖励基金。分设优秀设计奖、创新奖、特殊贡献奖三个奖项。优秀设计奖针对工程设计人员，每年度必须由项目负责人向评审团提交优秀设计申报材料，严格按照程序文件执行优秀设计评审(优秀设计评定的指标应进一步核定，往创新指标倾斜);创新奖针对职能管理人员设定，对于成本控制、创收、工作方法等等提出可行性创新建议的员工均可参加创新奖评审，由人力资源中心协助主管院长进行评定。(具体金额分配办法由公司拟订)

　　第三节福利制度

　　第十四条：福利模式

　　为满足员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调动员工的工作热情，引入国外最先进的弹性福利制度：“套餐式福利制度”。

　　套餐式福利模式包括基础性福利和变动福利两种形式。

　　第十五条：基础性福利

　　一、津贴

　　(一)管理职务津贴

　　管理职务津贴按下表执行。

　　职务

　　津贴

　　备注

　　院长

　　1800副书记

　　1600副院长

　　1500总工程师

　　1500所长

　　1500室主任

　　综合办主任

　　400除综合办外主任

　　600晒图室负责人

　　200(二)特殊津贴

　　为推动企业发展，促进员工提高专业素质，对取得特殊成就和资格的员工采取专项津贴。具体为：取得一级注册建筑师享受2万元/年津贴和一级注册结构师享受1.5万元/年津贴待遇。

　　(三)主任工程师津贴

　　主任工程师是设计院各自相关专业的技术带头人。主任工程师负有审查设计项目、为设计项目技术把关，解决技术难题，承担各自专业的技术责任。主任工程师享受400元/月专项津贴待遇。

　　(四)津贴发放办法

　　以上津贴每月发放50%，年末考核后全部兑现。兼职党务工作和兼职工会工作人员津贴另行规定。

　　二、福利补贴

　　包括夜中班津贴、住房津贴、书报费、福利费、回民费等等，其标准按照市统一规定的范围和标准支付。

　　三、其他

　　设有养老金、公积金、失业金、医疗保险金，其标准参照市统一规定的标准和比例，由企业代为扣缴。

　　第十四条：变动福利

　　变动福利主要与绩效考核挂钩。

　　(一)对于工程设计人员，根据年度绩效考评指标进行成对比较排序，位于前三名的员工除了可以享受公司净利润总额的6%的浮动绩效奖以外还可以自行选取福利套餐。工程设计人员福利套餐设置见表4-6表4-6：工程设计人员福利套餐

　　福利套餐选项

　　备注

　　带薪休假半个月

　　自行选择进修机会

　　外地考察学习优先权

　　项目分配优先权

　　选择赠送一年专业性杂志

　　说明：考核第一名者可以任选两项福利套餐，第二名及第三名可以任选一项福利套餐

　　(二)对于职能管理人员，年度职能奖等级绩效考评达到A级职员，除了享受下一年度A级职能奖奖金外还可以自行选取福利套餐。职能管理人员福利套餐设置见表4-7表4-7：职能管理人员福利套餐

　　福利套餐选项

　　备注

　　带薪休假半个月

　　自行选择进修机会

　　外地考察学习优先权

　　说明：考评达A级职员可以任选一项福利套餐，

　　第四节中长期激励薪酬制度

　　第十五条：(不知道公司及集团具体情况，待商量)

　　附则(略)

　　附则一：经营管理者年薪酬管理办法

　　附则二：岗位等级工资标准表