目标管理与绩效考核办法

篇2:润滑油实体绩效管理制度细则

　　长城润滑油实体绩效管理制度细则

　　制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。

　　第一条：绩效管理的职能系统分类

　　1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

　　2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

　　3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

　　4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。

　　5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。

　　6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

　　第二条：关键业绩指标(KPI)的定义

　　KPI是KeyPerformanceInde*的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

　　第三条：“KPI”的规范模式：

　　指标名称

　　指标定义

　　设立目的

　　计算公式

　　相关说明

　　数据收集

　　数据来源

　　数据核对

　　统计周期

　　统计方式

　　第三条：经营管理目标责任书的格式

　　格式见后

　　第四条：长城公司“KPI”的分类

　　长城润滑油公司的“KPI”可设为五类：

　　1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：

　　对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

　　对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等;

　　对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

　　2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望;主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。

　　这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率(技术开发部)“有附加值的财务管理”形成的财务管理增值率(财务管理部)、产品质量提升幅度(生产制造厂)等等。

　　3、团队建设类指标：体现公司对各经济单元团队管理、激励的基准性要求与理想期望;主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程度。这一类指标是不用区分职能系统的。一般地说：考核指标主要有：员工满意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管理创新加分、中心管理工作(如建立质量认证体系、“职业化年”竞赛成绩)落实情况、上级指令执行力度等。

　　4、健康运作类指标：体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望，主要是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。应当说，在这个问题上，各职能系统侧重点可能不一样，性质上不存在差别：

　　对管理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来说，其考核指标可设为：财务预算执行情况、行政管理制度的执行情况等。对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来说，其考核指标可设为：5万元以上大宗采购的竞标“择优择廉”情况、采购性价比监察结果等等。对生产制造系统的部门如某工厂来说，其考核指标可设为：公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等。

　　5、客户满意类指标：体现公司对各经济单元在客户(含外部客户与公司内服务对象)反应的基准性要求与理想期望。主要是考察在终端用户满意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。客户可分为市场客户与内部客户两类。由此产生不同的指标。具体地说：一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标：针对各个职能部门服务性的员工满意度调查、针对各个职能部门合作能力与态度的员工评价等。二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标：投诉次数、不满程度、企业信誉伤害指数等等。

　　第五条：长城公司“KPI”的主题细化

　　对长城润滑油公司来说，中国石化股份公司“重点在于考核边际投入的边际效益，固定资产投入与增值另行考虑”的思想是当然的绩效管理主题。鉴于本公司实际情况，我们将其细化为：

　　(1)对公司本部各职能系统的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“边际投入(四项费用为主)的边际效益”。

　　(2)对公司独立经济实体的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“以净资产收益率(利润为主)为核心反映的投资回报”。

　　(3)在确认设计下达给各单位(部门)实体绩效考核指标体系的主题时：一要根据各经济单元的具体职能，突出考核的关键，明确重点;二要要根据单位(部门)的具体职能，分出各个考核指标的主次(设主要考核指标、辅助考核指标等)，要区别考核指标的性质(设基准性、理想性、预警性、信息性指标等)，并按重要性赋予不同的权重，搭建结构。

　　第六条：实体绩效管理的流程

　　1、实体绩效管理体系的制定流程

　　流程图见后

　　2、实体绩效管理评估反馈流程

　　流程图见后

　　(1)月度评估反馈流程

　　流程图见后

　　(2)季度评估反馈流程

　　流程图见后

　　(3)半年评估反馈流程

　　流程图见后

　　第七条：“KPI”体系的反馈调整

　　1、“KPI”体系的结构组合调整每季度一次，每次变动的指标总量不得超过30%。

　　2、“KPI”体系的指标权重分配调整每月一次，任何指标的权重都不得为零。

　　3、绩效管理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩，以便于考核对象及时调整自己的组织行为，强化团队竞争意识，培养健康的求胜心态。

　　第七条：解释修订

　　本细则修订权属公司绩效管理部负责解释。

　　第八条：绩效管理制度细则的实施

　　本制度细则自发布之日起生效。

　　中国石化长城润滑油分公司

　　20**年11月15日

　　经营管理目标责任书

　　二零零三年月日

　　经营管理目标责任书

　　经理:

　　出于以下的考虑：

　　一、确保完成集团下达给公司的各项考核目标;

　　二、推进经营管理工作的效率并谋求公司的可持续性健康发展;

　　三、贯彻实体绩效考核的四项基本—系统性、公平性、适应性和导向性原则;

　　四、维护甲乙双方权利与义务。

　　考核责任人代表中石化长城润滑油分公司总经理(甲方)与被考核对象代表

　　经理(乙方)就以下条款达成共识：

　　1.本年度实体绩效考核的应用时段为：*年*月*日*年*月*日;

　　2.本年度实体绩效考核的KPI调整方式：

　　(1)由公司绩效管理部每月公布一次确认的KPI。

　　(2)具体调整节奏如下表：

　　调整内容

　　调整节奏

　　调整期限

　　调整流程

　　调整范围

　　调整考核

　　指标权重

　　每月

　　实施时段前5天内必须确定并下达

　　月度评估反馈流程

　　权重变动区间见指标详表

　　调整考核

　　指标组合

　　每季度

　　实施时段前10天内必须确定并下达

　　季度评估反馈流程

　　组合变动范围见指标详表

　　调整考核

　　指标体系

　　半年

　　实施时段前10天内必须确定并下达

　　半年评估反馈流程

　　体系调整见相关约定

　　3.实体绩效考核日常工作的执行部门

　　公司绩效管理部，责任人

　　4.本年度实体绩效考核在

　　实际应用的KPI组合：

　　类别

　　属性

　　KPI名称

　　基准目标

　　理想目标

　　权重调整

　　区间

　　组合调整

　　系数

　　职能实现类指标

　　运算类

　　统计类

　　评估类

　　业务提升类指标

　　运算类

　　统计类

　　评估类

　　团队建设类指标

　　运算类

　　统计类

　　评估类

　　健康运作类指标

　　运算类

　　统计类

　　评估类

　　客户满意类指标

　　运算类

　　统计类

　　评估类

　　5.本年度实体绩效考核结果的应用范围：

　　(1)用于核算

　　员工薪酬实发总额(见《薪酬计算办法》)(2)用于兑现

　　第一责任人的年薪(见《年薪计算办法》)(3)用于扩大

　　员工总的提薪(变更工作岗位的职级薪点)者额度，任免升迁(变更工作岗位的职等薪点)者额度(见《部门提薪及岗位变更办法》)(4)授予

　　荣誉(见《部门表彰办法》)

　　6.与实体绩效考核相关的其他方面的约定

　　被考核对象代表:

　　部门负责人签字：

　　日期：

　　考核责任人代表:

　　公司总经理签字：

　　日期：

篇3:员工薪酬考核制度

员工薪酬考核制度

总则

第一条

目的：为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。

第二条

适用范围：适用于本公司各部门在册人员（普通员工除外）。

第三条

定义：绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。

第四条

考评原则：公平公正，客观有效。

第一章内容

第五条

职责和权限

各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；部门总监：负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；考评小组：由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权；人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。

第六条

考评时间和方式：

考评方式考评时间适用范围内容和形式备注统一考评每半年一次（每年7月和12月）全公司各部门所有员工按照本制度的规定月度或季度总结每月或每季度一次总部各部门形式不限作为统一考评的依据月度考评每月一次分公司形式不限作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。

第七条

考评内容和依据：

根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：

考评内容占总分比例80％

公司对员工的考评主要依据工作绩效，是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。依据员工“半年度工作目标”，据实评分。

纪律性10％

《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分。

团队协作精神10％

团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。参考内部及客户的评价，据实评分

第八条

考评结果：

（一）考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：S──总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；A──经常超过工作目标及期望；B──达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望C──基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望D──经常不能达到工作目标及期望

（二）等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：S级──占同部门、同一行政级别的0～5％A级──占同部门、同一行政级别的15～20％B级──占同部门、同一行政级别的60～65％C级──占同部门、同一行政级别的10～15％D级──占同部门、同一行政级别的0～5％

（三）对考评结果的处理原则：1、年度总评(一年两次考评的综合测评)决定员工下一考评年度的绩效工资：S级(连续2次半年考核为S级，或两年内获3次S级且其他考评在C级以上)──岗位等工资上升1个薪级；A级（连续2次半年考核在A级以上，或两年3次A级以上且其他考评在C级以上）──绩效工资上升1个薪级；B级（连续2次半年考核在B级以上，或两年3次B级以上且其他考评在C级以上）──在公司预算内普调；C级（连续2次半年考核为C级）──维持原状；D级（连续2次半年考核为D级）──下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“D”级的员工将被辞退）。2、影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法根据集团公司及本公司的绩效情况进行。3、职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为S、A、B级的员工才具备职务晋升的资格）。4、制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。5、为员工制定和修改职业发展计划提供参考。

第九条

考评流程：

一、综合管理部制定考评计划，经总经理批准后，综合管理部公布计划和下发有关表格；

二、工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价。

三、直接上司收集内部客户的反馈意见：主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表”收集反馈。

四、考评：分两步进行：

（一）直接上司考评：部门经理和员工一对一、面对面直接沟通进行，程序如下：1.一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；2.部门经理就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定）；3.员工与部门经理一起制定员工下半年发展计划；4.部门经理总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；5.如果员工对部门经理的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向综合管理部或总经理陈述异议；综合管理部或总经理依据实际情况，在比较考评中予以协调。（二）比较考评（被考评员工不参与）：部门经理对部门员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例。

五、部门复核：考评表统一交给部门经理进行汇总（填写“考评成绩单”）；然后把成绩单和S、A、D级员工的考评表一并交给综合管理部；

六、考评小组复核：1）部门复核后，有关考评资料统一交到综合管理部，综合管理部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。2）综合管理部把考评报告和获得S、A、D级员工的考评表呈交考评小组；3）考评小组召开复核会议，审核获得S、A、D级员工的等级资格，平衡等级分布比例；4）考评组长批准签署复核通过的考评表。

七、通知考评结果：考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给综合管理部保存，由其通知各部门经理把结果告诉员工。

八、备案存档：综合管理部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档

九、部门领导等考评方式同上。

第十条

考评资料的保存：

员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、部门领导、综合管理部保存。考评表：综合管理部存入员工个人档案。考评成绩单：一式两份，分别由部门经理、综合管理部保存；

第二章考评说明

第十条

考评说明

一、本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。

二、以下是对考评表内容的解释说明：1、工作目标：员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标；2、分值等级说明：将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释；3、上司评分：上司就每个考评项目给员工的评价分数；4、权数：上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数；5、项目得分：是上司评分和权数的乘积；6、备注：说明一些需要补充的内容，其中得分为S、A、D级的要列举至少两件事例说明；7、总分：所有项目得分相加得到的总分

第三章附件

附件一：

统一考评流程图

附件二：员工工作总结与发展计划

附件三：绩效考评表

附件四：内部客户评价反馈征集表

附件五：考评成绩单

附件六：疑难解答

统一考评流程图一一对一、面对面附件二员工工作总结与发展计划员工姓名：职务/部门：直接上司姓名：评价期间：

一、综合评语：（综合评价员工的工作表现/成绩，工作能力和发展潜力）──直接上司填写

二、员工工作总结：（包括工作内容及其完成情况、对公司的贡献、组织发展情况、个人特长和需要改进的地方等）──员工填写1、工作内容、完成情况及其对公司的贡献2、组织发展情况（主管及主管以上级别人员适用，指您对所在组织/团队的发展所作的贡献，包括下属员工培训、发展计划的完成情况、下属员工的绩效和晋升情况等）3、个人的长处和需要改进的地方：（由员工填写，直接上司予以认可）

三、员工下一半年度工作计划：──员工和直接上司一起制定

四、职业发展兴趣：──员工填写，直接上司给予建议员工长期发展目标：员工短期发展目标：

五、员工提高计划：为了更好地完成计划和实现您的职业发展兴趣，您希望提高/改进的1～2项技能和采取的行动──员工填写希望提高/改进的技能个人将采取的行动计划上司的支持（否决或承诺给予的支持）注：本表须一式三份，分别交由员工本人、直接上司和总部/分公司人力资源部主管保存。员工签署：直接上司签署：上一级上司签署：

附件三绩效考评表被考评员工姓名面谈日期直接上司姓名部门复核意见：（S、A、D级员工适用）部门总监签署：考评小组复核意见：（获得S、D的员工适用）考评组长签署：行政级别职务考评期间部门

1．工作绩效：根据“半年度员工工作目标”（总权数0.8，其中组织发展情况占0.2，其余各项工作目标的权数由部门经理遵循“同一岗位权数分配一致”的原则予以分配）工作目标值实际完成情况分值等级及说明。上司评分①计划/任务完成情况S－100：超标A－90：达标B－80：完成目标/期望的80％以上；C－70：完成目标/期望的50～80％；D－60：完成目标/期望50％以下，或出现了重大责任事故。②业务指标完成情况③组织发展情况（主管及主管以上且有下属的人员适用）S-100:下属员工的培训计划、发展计划如期完成，上次考评中有下属获得S级，且上一考评期间有下属获得提拔；A-90:下属员工的培训计划、发展计划完成，上次考评中有下属获得S级，或上一考评期间有下属获得提拔；B-80:下属员工的培训计划如期完成；C-70:下属员工的培训计划、发展计划完成率在50％及以上；D-60:下属员工的培训计划、发展计划完成率在50％以下。0.22.纪律性S-100:完全遵守员工手册的规定，受到公司或客户的通报表扬，能起到楷模作用A-90:能很好地遵守员工手册的规定B-70:能基本遵守员工手册的规定C-50:曾因违反员工手册的规定受到公司的警告或记过处分D-0:曾因违反员工手册的规定受到公司的记大过/停职检查处分0.13、团队协作精神S-100:所有内部客户的反馈都非常满意；A-90:大部分内部客户的反馈都很满意；B-70:大部分内部客户的反馈都基本满意；C-50-:大部分内部客户的反馈都不满意；D-0:大部分内部客户都反映恶劣/差劲。0.1考评成绩《100《90《80《70《60SABCD总分（∑pi）上半年考评等级下半年考评等级年度总评等级（综合上半年、下半年的成绩）直接上司签署：上一级上司签署：

附件四

内部客户评价反馈征集表客户姓名：****被考评的员工：***员工的直接上司：***

请于此日期前填完此表并发回给员工的直接上司：****年**月**日是否同意让员工知道您的反馈意见：*同意*不同意

现邀请您就我们想了解的项目为该员工提供意见反馈，请确保您的评价是客观公正的，并且对该员工的进步和成长是有帮助的。我将综合您及其他客户的反馈意见和我自己的观察对员工进行评估。我们将尊重您的意见决定是否让员工知道您对他/她的具体评价。

请在以下五个分数档中，选出您认为合适的评价分数：100：非常满意，无可挑剔；90：很满意，但还可进一步改进；70：基本满意，还有需要纠正的地方；50：不满意，但可通过努力予以改善；0：恶劣/差劲。

（一）总体评价：从工作绩效、纪律性、团队协作精神等方面综合考虑，您将对该员工作何评价？分数：?请说明您的评价理由：

（二）该员工的团队协作精神：分数：──工作中是否总是能积极主动地与您沟通合作；作中是否总能及时有效地提供您所需要的支持与合作；据您了解，该员工与您/其他员工的合作态度如何。?请说明您的评价理由：

（三）工作能力和绩效：分数：──是否具备其岗位所要求的知识、技能，是否能有效地完成工作任务，工作成绩如何。?请说明您的评价理由：

（四）为提高该员工的工作绩效，您对他/她有何建议？

附件五部门员工考评成绩单部门/分公司名称：考评期间：姓名行政级别考评等级姓名行政级别考评等级同一各行政级别中，各考评等级员工的比例：（例：有8资深主管，其中有4位获得B级，比例＝4/8＝50％）考评等级行政级别SABCD总计人数比例人数比例人数比例人数比例人数比例人数比例部门成绩汇总：考评成绩人数占部门总人数比例SABCD分公司经理签署：

部门总监签署：

考评组长签署：

附件六疑难解答

问1：工作目标如何制定？工作目标和岗位说明书的“主要衡量标准”有关系吗？

答1：工作目标是在年底/中，由直接上司与员工一起制定的。直接上司应该结合员工的岗位说明书和下一考评期间的工作计划来制定员工的工作目标。

问2：这套制度对员工有什么好处？

答2：首先，本制度通过衡量员工工作绩效，认可员工对公司的贡献，从而提高员工的工作积极性

其次，本制度通过帮助员工制定发展计划，关心并帮助员工实现个人发展计划，最终实现员工与公司共同发展。

问3：因为公司考评从20**年下半年开始，20**年上半年的工作绩效是否可以忽略不计？

答3：今年底的考评是以下半年的工作绩效为准，同时必须参考上半年的工作绩效。

问4：分公司每月的考评都要收集内部客户的意见吗？

答4：分公司的月度考评形式不限，可根据分公司的需要自行开展。见本制度第六条。

问5：假如一位员工的年中考评成绩是A，年终考评成绩是B，他的年度总评成绩如何确定？

答5：这种情况下，上司可以通过比较两次考评期间员工工作的重要性或责任的大小进行衡量。如果上半年的工作重要性和责任大于下半年，则可确定为A级，反之，则应为B级。

问6：为什么要规定考评等级的分布比例？

答6：按照事务发展的规律，任何企业员工的绩效情况都应该是呈正态分布的，为了避免管理人员在考评下属时扮演“极端主义者”或“好好先生”的角色，使得所有员工都聚集在某一等级，从而失去考评的有效性，因此公司对各考评等级的比例作出规定。但这个比例不是完全没有弹性的，可以根据实际情况通过部门复核会议、考评小组复核会议略作调整。

问7：如何理解：同一部门、同一行政级别的考评等级，都应符合规定的分布比例？

答7：为了保证公司整体考评结果能符合规定的比例，必须各部门考评等级符合该比例；另外，如果把不同行政级别的人员放在一起进行比较，会出现S级集中出现在高行政级别中，D级集中出现在低行政级别中的现象，这种比较是不公平、不合理的，所以应该在同一行政级别内进行比较和分配等级比例。

问8：由谁负责对总部外派人员的考评？

答8：对总部外派人员的考评，是由其行政所属部门负责，但可以由其工作地点所在分公司作为内部客户提供意见。

问9：总裁和总监的考评如何进行？

答9：公司董事负责对总裁作一年一度的回顾考评；总裁负责对部门总监的考评，考评形式遵照本制度的规定。

问10：在一级部门复核和考评小组复核中，如何平衡等级分配比例？

答10：公司首先要求在同个二级部门/组别中，等级分配要符合规定的比例。另外，每个部门的S、D级的人数较少，相互之间也是有可比性的，复核会议主要通过他们之间的相互比较来平衡比例的。

问11：制度中提到的《员工手册》何时出台？

答11：《员工手册》已基本通过，争取本月底出台，最迟不会超过9月上旬。

问12：不同分公司的同一岗位，其考评指标和权数是否一样？如何统一？

答12：原则上，不同分公司的同一岗位，其考评指标和权数是一致的。营运总监将召集各分公司经理一起确定分公司所有岗位的考评指标和权数。

问13：如何保证考评的最终结果是公平公正的？

答13：考评流程有比较考评、部门复核、考评小组复核等环节，同时允许对直接上司的评价有异议的员工可以用事实和数据向上一层上司陈述异议（见本制度第四条），因此，考评流程的设计上已经可以保证考评结果的公平公正性。

问14：本制度的适用范围所指的“全体员工”包括哪些？

答14：本制度的适用范围是全体正式编制人员，不包括编外人员。

篇4:公司团队绩效管理办法

　　公司团队绩效管理办法

　　拟制

　　审核

　　主管

　　会签

　　批准

　　20**年1月1日发布

　　20**年1月1日实施

11公司团队绩效管理办法

　　第一章总则

　　1、目的

　　为促进公司总体战略与经营策略的贯彻落实，引导各产业持续、健康、稳定的发展，并保证公司经营目标的顺利实现，特制订本办法。

　　2、实施原则

　　2.1以正激励为主原则，鼓励积极主动的工作态度，惩罚是确保公司目标实现的补充手段。

　　2.2公平、公正、公开原则，指标设置公平、考核执行公正、考核结果公开。

　　2.3刚性原则，严格执行各项绩效管理制度，赏罚分明、言出必践。

　　2.4时效性原则，考核及时、兑现及时。

　　3、适用范围

　　四川**电子集团有限公司、四川**电器股份有限公司所属各控股子公司、平台部门。

　　4、引用文件

　　4.1人力资源部管理职薪酬分配办法。

　　4.2业务单元年度业务计划、绩效合同。

　　第二章考核体系

　　5、考核内容

　　5.1KPI考核：根据绩效合同，对各单位季度、年度重要经营指标完成情况进行绩效评价。

　　5.2DJMS考核：对平台部门(含具有平台性质的子公司)各季度主要工作，由公司高管或工作来源部门领导对其完成情况进行绩效评价。

　　5.3事件考核：指公司高管和各具有考核建议权的部门，对各单位日常活动中发生的重要事件进行的奖惩考核。

　　5.4红黄牌考核：指公司高管对绩效合同完成情况较差或存在违规行为的单位，根据其情节进行的职位考核。

　　6、管理职责

　　6.1公司领导：负责对团队绩效考评结果的审批、调整;支持和倡导绩效文化建设和绩效管理制度推行。

　　6.2绩效管理委员会：成员单位包括财务部、资产管理部、人力资源部、审计部、技术质量部、经营管理部等，绩效管理委员会常设机构设在经营管理部。绩效管理委员是公司绩效管理制度、文化的建设与传播者;不定期参与绩效管理评审会议，对公司绩效管理提供专业性的指导建议。

　　6.3经营管理部：是团队绩效管理的具体执行部门，负责管理制度制定、修改、宣贯;管理工具提供;绩效指标确定;团队绩效考评;绩效考评结果执行监督;接受考评申诉并进行处理;绩效管理文档备案。

　　6.4人力资源部：是团队绩效管理的支持服务部门，负责参与团队绩效管理制度制定、修改、宣贯;执行团队绩效考评结果;绩效考评执行情况的监督。

　　7、考核管理

　　考核内容

　　子公司

　　平台部门、

　　平台性质子公司

　　考核主体

　　考核周期

　　KPI

　　★★

　　经营管理部

　　季度、年度

　　DJMS★

　　公司领导、业务相关单位

　　季度、年度综合评定

　　事件考核

　　★★

　　公司领导、相关平台部门

　　日常

　　红黄牌考核

　　★★

　　公司领导

　　日常、半年度、年度

　　8、实施流程

　　绩效管理执行部门主要依据《KPI操作指引》、《DJMS操作指引》、《月度事件考核指引》、《红黄牌考核指引》实施绩效管理(具体内容详见附件)。

　　时间节点

　　考核工作实践

　　责任主体

　　考核周期开始前1个月

　　确定绩效目标，签订绩效合同

　　经营管理部

　　考核周期结束后40天内

　　进行KPI考核

　　经营管理部

　　考核周期结束后40天内

　　进行DJMS考核

　　公司领导、业务相关单位

　　日常

　　进行事件考核

　　公司领导、相关平台部门

　　日常或考核周期结束后40天内

　　进行红黄牌考核

　　公司领导

　　考核周期结束后60天内

　　考核情况与过程的沟通、反馈

　　经营管理部

　　考核结果汇报

　　经营管理部

　　公司高层评价

　　公司领导

　　考核结果根据批示执行

　　人力资源部

　　第三章考核结果

　　9、子公司管理团队

　　9.1子公司管理团队考评计分

　　9.1.1不含DJMS考核的子公司

　　管理团队绩效得分=KPI得分

　　9.1.2含有DJMS考核的子公司(平台性质子公司)

　　管理团队绩效得分=KPI得分*权重+DJMS得分*12*权重

　　9.2子公司管理团队考核等级分布

　　团队绩效考核系数根据绩效得分排序计算，分S、A、B、C、D五个等级，绩效考核等级及对应系数如下表：

　　考核等级

　　S-卓越

　　A-优秀

　　B-良好

　　C-待改进

　　D-不合格

　　分布比例

　　≤5%

　　≤15%

　　不限

　　10%

　　绩效得分

　　且≥110或80>*≥60<60注：①团队绩效考核得分只要小于60分，考核等级即为D。

　　②当分布比例不为整数时，采用四舍五入的方法确定考核等级对应公司数量。

　　10、平台部门管理团队

　　10.1管理团队绩效得分=部门综合得分*70%+部门综合得分*30%*公司目标完成率

　　10.1.1部门综合得分=KPI得分*权重+DJMS得分*12*权重

　　10.1.2公司目标完成率=销售收入完成率*50%+利润目标完成率*50%

　　10.1.3部门最终绩效得分与公司目标完成率挂钩，挂钩比重为30%。

　　10.2平台部门团队考核等级分布

　　团队绩效考核系数根据绩效得分排序计算，分S、A、B、C、D五个等级，绩效考核等级及对应系数如下表：

　　考核等级

　　S-卓越

　　A-优秀

　　B-良好

　　C-待改进

　　D-不合格

　　分布比例

　　≤5%

　　≤15%

　　不限

　　10%

　　绩效得分

　　且≥110或90>*≥60<60注：①团队绩效考核得分只要小于60分，考核等级即为D。

　　②当分布比例不为整数时，采用四舍五入的方法确定考核等级对应部门数量。

　　第三章绩效沟通与改进

　　11、绩效沟通与改进

　　11.1绩效管理核心是结合团队目标计划和经营战略，对团队目标达成情况进行监督，在经营思路和绩效改进方面提供指导或帮助。

　　11.2定期沟通：在公司高层评价阶段结束后，经营管理部将团队绩效考评的最终情况，及被考核期内存在的主要问题和公司建议反馈给各团队负责人。

　　11.3不定期沟通：经营管理部通过日常经营监控，仔细分析各团队目标完成情况，并结合母子公司董事长联席会议相关精神和要求，不定期地与经营团队负责人进行交流，提出下一阶段改进方向或建议。

　　11.4通过加强绩效沟通，帮助各经营管理团队更加全面地了解自身工作中存在的不足，督促其不断改进，并对改进情况进行检查。

　　第四章考核结果管理

　　12、考核指标结果修正

　　考核周期结束后，公司绩效管理委员会可进行集中讨论，对因受客观或偶发因素影响较大的考核指标和考核结果进行修正，形成正式书面报告报公司领导批准后执行。

　　13、考核结果反馈

　　被考核对象有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后7个工作日内，向被考核者通知绩效考核的执行或运用结果。

　　14、考核结果保存

　　考核结束后，团队绩效考评报告作为保密资料，由经营管理部存档并妥善保存。

　　15、考核结果申诉

　　被考核对象如对考核结果存有异议，首先应将意见向经营管理部反馈，以求通过沟通达成共识;如不能妥善解决，被考核者可向公司绩效管理委员会提出申诉，绩效管理委员会需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

　　第五章附则

　　16、**公司内部其它管理办法中有关绩效管理规定与本办法相抵触的，以本办法为准。

　　17、本管理办法由经营管理部负责解释及修订。

　　18、本管理办法自20**年1月1日起执行。

附件1：KPI操作指引

　　1、指标设置

　　1.1以业务单元经营目标和年度业务计划为基础，设置5——8项关键指标。

　　1.2体现中长期绩效管理需求，平衡设置业绩、运营、成长等不同维度指标。

　　1.3结合业务单元特点，有针对性地设置差别化指标。

　　1.4剔除不可控因素，以业务单元可控的指标作为考核指标。

　　2、评价内容

　　2.1根据业务性质的不同，将公司各二级单位分成职能平台部门、平台性质子公司、前端产品公司、终端产品公司、服务类型子公司、研发类型子公司。

　　2.2职能平台部门：着重评价其在分管业务领域内行使规划、监控和服务职能的有效性，针对问题的持续改进;管理制度的规范性;考核权力行使的充分、恰当性;归口费用控制的有效性等。

　　2.3平台性质子公司：着重评价其销售收入、利润、资金占用达到目标程度;以及内部客户满意度、订单履约水平等。

　　2.4前端产品子公司：着重评价其业务推进和运营效率、成本和质量水平、订单履约水平和资金占用水平等。

　　2.5终端产品子公司：着重评价其销售收入、利润、资金占用达到目标程度、劳动生产率持续提升状况、新品开发进度、质量控制水平等。

　　2.6服务类型子公司：着重评价其销售收入与利润、业务推进和运营效率、订单履约水平、服务效率与质量等。

　　2.7研发类型子公司：着重评价其重大项目开发进度、劳动生产率持续提升状况、新品开发进度、质量控制水平等。

　　3、指标值设置

　　3.1目标值按各业务单元年度业务计划与预算值确定。

　　3.2设置奋斗目标值，原则上为目标值的120%(指标值越大，绩效越佳)或80%(指标值越小，绩效越佳)。

　　3.3设置黄线值，原则上为目标值的80%(指标值越大，绩效越佳)或120%(指标值越小，绩效越佳)。

　　3.4设置红线值，原则上为目标值的60%(指标值越大，绩效越佳)或140%(指标值越小，绩效越佳)。

　　4、评分方式

　　4.1当指标值越大，绩效越佳时。

　　序号

　　条件

　　单项指标得分

　　综合得分

　　实际值≥奋斗值

　　权重*120各项指标得分之和，当收入、利润小于红线值时，综合得分为0奋斗值>实际值≥目标值

　　[100+(实际值-目标值)*20/(奋斗值-目标值)]*权重

　　目标值>实际值>黄线值

　　[60+(实际值-黄线值)/(目标值-黄线值)*40]*权重

　　黄线值≥实际值>红线值

　　(实际值-红线值)/(黄线值-红线值)*60*权重

　　红线值≥实际值

　　04.2当指标值越小，绩效越佳时。

　　序号

　　条件

　　单项指标得分

　　综合得分

　　实际值≤奋斗值

　　权重*120各项指标得分之和，当收入、利润小于红线值时，综合得分为0奋斗值<实际值≤目标值

　　[100+(实际值-目标值)*20/(奋斗值-目标值)]*权重

　　目标值<实际值<黄线值

　　[60+(实际值-黄线值)/(目标值-黄线值)*40]*权重

　　黄线值≤实际值<红线值

　　(实际值-红线值)/(黄线值-红线值)*60*权重

　　红线值≤实际值

　　0注：1.单项指标得分≤该项指标权重×1202.收入或利润等核心指标实际值触红线值时，综合得分为0分;非核心指标触红线值时，单项指标得分为零分，综合得分为其他指标得分之和。

　　3.当目标值设定为极限值时，如完成率指标目标值为100%、事故率指标目标值为0的情况，在完成目标值时，可考虑对该指标给予10%的加分。

　　4.季度考核总分=季度考核指标KPI合计得分/季度考核指标合计权重，年度考核指标不计入季度考核总分。

附件2：DJMS操作指引

　　1、适用范围

　　平台部门与个别具有服务性质的子公司。

　　2、指标设置

　　平台部门DJMS部分占综合评分比重原则上不低于40%。

　　3、考核频率

　　月度录入，季度、年度考评。季度考评按事件平均得分计算，年度考评按各季度平均考核得分计算。

　　3、实施流程

　　3.1采取“计划检查”的考核方式，每月5号前被考评的部门在系统内完成上月工作总结、本月工作计划(录入的重点工作任务不超过8条，不包含本部门日常事务性工作)，工作计划与总结必须按月录入，系统按月锁定后不能修改。经营管理部负责审核录入任务的合规性，对不符合要求的录入任务，有权要求发回重报。

　　3.2预评阶段——“公司领导交办工作”，由具有考评权的公司领导进行评价;“部门间协作事项”，由业务相关单位负责人对被考核单位进行评价。评价结束后，经营管理部负责对考评结果进行汇总。

　　3.3总评阶段——预评结束后，系统自动关闭(不能再进行事件录入和预评分)，进入公司总经理总体评价阶段，总经理将根据预评结果进行加减分调整，确定参与考评单位的最终得分。

　　3.4经营管理部根据总经理总体评价结果，输出各单位季度DJMS得分。

　　4、评分标准

　　4.10分——完全未完成任务;

　　4.21分——敷衍了事，基本上未完成任务;

　　4.32分——工作态度良好，但基本未按要求完成;

　　4.43分——任务勉强完成，基本未达到预期要求;

　　4.54分——任务勉强完成，部分达到预期要求;

　　4.65分——按时完成任务，但完成情况一般;

　　4.76分——基本完成任务，部分达到预期要求;

　　4.87分——任务完成较好，基本符合预期;

　　4.98分——任务完成很好，符合预期要求;

　　4.109分——任务完成极好，完成达到预期要求;

　　4.1110分——完成超出预期，得到公司领导公开表扬。

　　以上加、减分均以0.5分为单位。

附件3：月度事件考核指引

　　1、管理职责

　　事件考核由经营管理部归口管理，由公司高管和各具有考核建议权的部门(以后简称“考核部门”)提出考核意见，费用纳入经营管理成果奖。

　　2、管理要求

　　2.1实施双向考核(即有奖必有惩)，原则上月度事件考核奖励额度不高于扣惩额度。

　　2.2考核部门提出的各类事件考核，须由经营管理部审核后，再报公司领导批准执行。

　　3、考核流程

　　3.1各考核部门应于考核月次月15日前，将考核意见报经营管理部审核、汇总。但对于重要、紧急的事件，应及时报告。

　　3.2经营管理部于考核月次月20日前，编制月度事件考核汇总表报公司领导批准，并将考核汇总表在公司OA“绩效评价公示栏”公示。

　　3.3被考核子公司、平台部门应于考核汇总表公布10日内，将奖惩分解表报经营管理部。

　　3.4奖励、罚款金额按月体现、季度结算，各单位须在员工当月工资中体现奖惩分解情况，其中奖励金额由单位先垫付，公司按季对各单位的奖惩金额进行结算。

　　4、账务管理

　　4.1经营管理部负责经营管理成果奖的预算管理。并在公司财务部设立专项帐户，各平台部门、子公司的奖惩款项均通过该帐户拨付、缴纳。其中，对平台部门奖惩金额，通过平台部门工资包的方式落实兑现至个人;对子公司的奖惩金额，通过公司内部财务结算平台实现。

　　4.2奖励付款流程：

　　4.2.1平台部门季度结算冲抵结果滚动体现为奖励的，由经营管理部书面通知人力资源部将奖励款拨入其部门工资包，但不归入工资费用预算。

　　4.2.2子公司季度结算冲抵结果滚动体现为奖励的，由财务部将奖励款划拨至对应子公司的银行账户。

　　4.3惩罚收款流程：

　　4.3.1平台部门季度结算冲抵结果滚动体现为罚款的，由经营管理部书面通知人力资源部扣减其部门工资包。

　　4.3.2子公司季度结算冲抵结果滚动体现为罚款的，由经营管理部通知(以邮件为主)子公司缴纳罚款，子公司应于接到缴款通知10日内完成缴款，对于逾期缴纳罚款的子公司，将其纳入子公司高管(总经理和财务负责人)的季度考核，并由公司采取强制措施扣罚。

　　5、奖惩指引表

　　事件类别

　　定义

　　奖惩金额

　　授权管理

　　特大事件

　　奖励表现为在公司经营管理过程中表现卓越，创造性、超目标完成任务;或因该事件为公司带来可衡量的100万元以上的经济效益。惩罚则反之。

　　5000元以上

　　由经营管理部审核会签，报公司总经理批准，送财务部、人力资源部执行。

　　重大事件

　　奖励表现为对公司经营管理产生重大影响，并预期后续将继续发挥正面积极作用;或因该事件为公司带来可衡量的50万元以上的经济效益。惩罚则反之。

　　3000元——5000元

　　由经营管理部审核会签，报公司总经理批准，送财务部、人力资源部执行。

　　较大事件

　　奖励表现为对公司经营管理做出较大贡献，完满达成任务目标，得到公司高层领导的公开表扬。惩罚则反之。

　　1000元——3000元

　　由经营管理部审核会签，报公司总经理批准，送财务部、人力资源部执行。

　　一般事件

　　奖励表现为积极主动完成公司领导交办工作，全力协助业务相关部门圆满完成公司任务，并顺利达成预期目标;或根据有关部门内部管理要求原则实施。惩罚则反之。

　　1000元以下

　　由经营管理部审批，送财务部、人力资源部执行。

附件4：红黄牌考核指引

　　1、目的

　　红黄牌考核主要针对业务单元的经营业绩和违法、违规行为进行考核，是一种惩罚性质的考核方法，旨在规范业务单元经营、管理，保障业务计划顺利执行。

　　2、黄牌警告制度

　　2.1业绩黄牌，经营管理部根据绩效考核结果提出建议，由公司高管出示：

　　2.1.1子公司半年度或年度绩效考评总分低于60分;

　　2.1.2平台服务单位半年度或年度考评总分低于70分。

　　2.2管控黄牌，当业务单元出现下列情况时，由公司高管根据情节轻重出示：

　　2.2.1在经营管理或审计中发现严重违纪违规行为;

　　2.2.2重点策略工作、重要任务完成情况差;

　　2.2.3其他应予出示黄牌的行为。

　　3、红牌否决制度

　　3.1累计两张黄牌

　　3.1.1子公司半年度被出示业绩黄牌，年度业绩总分低于60分继续被出示黄牌;

　　3.1.2平台部门半年度被出示业绩黄牌，年度考核总分低于70分继续被出示黄牌;

　　3.1.3半年度被出示业绩黄牌，之后被公司领导出示管控黄牌;

　　3.1.4先被公司领导出示管控黄牌，半年度、年度考核被出示业绩黄牌;

　　3.1.5被公司领导出示管控黄牌，之后继续严重违规被再次出示黄牌等。

　　3.2直接红牌否决

　　3.2.1业绩红牌，业务单元年度业绩总分低于60分，由经营管理部向公司领导提出考核建议;

　　3.2.2管控红牌，经营管理、重点策略、任务执行情况差，母公司高管直接出示红牌;

　　4、黄牌摘牌制度

　　4.1半年度业绩考核黄牌，年度考核没有再被出示黄牌;

　　4.2年度考核业绩黄牌，下一年半年度考评没有再被出示黄牌;

　　4.3先被出示管控黄牌，考核期被公司领导直接取消;

　　4.4先被出示管控黄牌，年度考核结束，根据经营管理改进情况由公司领导直接取消。

　　5、补充说明

　　公司高层领导对红黄牌考核使用另有要求的，从其规定。

附件5：利润分享实施办法

　　1、年度业绩奖金

　　年度业绩奖金是基于净利润贡献值而提取的奖金，用于经营团队完成年度经营目标且盈利时的业绩奖励。

　　2、分享条件

　　2.1利润目标完成率≥100%,且净利润>0;

　　2.2年度KPI各单项指标不为0分。

　　3、分享标准

　　根据年度利润目标完成情况，对税后净利润大于零且超过基本目标部分，采取分段计提奖金的方式进行利润分享。具体参照以下标准执行：

　　3.1基本目标<完成数≤奋斗目标

　　提成总额=(完成数-基本目标)**

　　3.2奋斗目标<完成数≤奋斗目标1.2倍

　　提成总额=(奋斗目标-基本目标)**+(完成数-奋斗目标)*Y

　　3.3完成数>奋斗目标1.2倍

　　提成总额=(奋斗目标-基本目标)**+(奋斗目标1.2倍-奋斗目标)*Y+(完成数-奋斗目标1.2倍)*Z

　　3.4年度考评周期结束后，母公司在考虑子公司经营规模、经营难度、以及实际经营业绩的条件下，确定年度业绩奖金分享比例，分享比例区间：*为5%-10%、Y为10%-15%、Z为5%。

4、奖金分配

　　4.1分享人员范围仅限于子公司核心经营团队人员，包括公司高管、营销骨干、技术骨干等，但不包括子公司董事长、财务负责人;

　　4.2高管的个人年度业绩奖金现金总额原则上不超过本人年度岗位工资标准1.5倍，且总经理个人年度业绩奖金额度不超过团队业绩奖金总额的50%;其他个人业绩奖金现金总额原则上不超过本人年度岗位工资标准的1倍。

　　4.3对于按以上标准执行后，利润分享奖金仍未分配完部分，不得再进行奖金二次分配或扩大分配范围。

5、兑现方式

　　5.1本年度绩效考评结束后，在考核年度下年度发放分享金额的60%部分;

　　5.2第二年未被红牌否定，在考核年度后年发放剩余奖金的40%部分。

6、特别说明

　　6.1以下子公司暂不实施利润分享：

　　6.1.1上市子公司;

　　6.1.2不以利润为主要经营目标的非经营性子公司;

　　6.1.3有泛虹系外股东(自然人、法人)参股的子公司(在完成经营目标的前提下，可向其董事会提出申请，参照本管理办法执行);

　　6.1.4已实施股权激励的子公司;

　　6.2对于实施谈判工资的职业经理人原则上不参与利润分享，但特别约定的除外。

　　6.3对于以扭亏或不亏为年度经营目标的子公司，在实现扭亏的情况下(通常以上年实际亏损额为当年扭亏参照基准点)，按以下标准进行奖励：

　　6.3.1净利润≤0，根据实际经营情况，按扭亏利润的1%-8%提取奖金;

　　6.3.2净利润>0，首先按“6.3.1标准”进行奖励，同时对净利润大于0部分参照利润分享标准进行奖励。

　　6.4如遇到经营管理团队未被红牌否定，但因其他原因进行了调整，可根据实际情况报公司领导批准后，确定剩余奖金是否发放。

　　6.5有关业绩奖金分配的其他未尽事宜，可参考人力资源部《管理职薪酬分配办法》相关文件规定执行。

篇5:中央企业领导班子和领导人员考核评价办法

　　中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法

　　第一章总则

　　第一条

　　为深入贯彻落实****，全面、科学地考核评价中央企业领导班子和领导人员，进一步加强领导班子建设和领导人员管理监督，深化人事制度改革，完善激励约束机制，促进国有资产保值增值，推动企业又好又快发展，根据相关法律法规，制定本办法。

　　第二条

　　综合考核评价坚持党管干部原则和德才兼备、以德为先的用人标准，把出资人认可、职工群众认可和市场认可结合起来，做到客观公正、注重实绩、简便易行。

　　第三条

　　综合企业实际，运用多维度测评、定量考核与定性评价相结合等方法，对中央企业领导班子和领导人员的政治素质、业务能力、工作实绩、勤勉尽职和廉洁自律等情况进行综合考核评价。

　　第四条

　　综合考评以年度考核评价为基础，任期考核评价为重点。任期考核评价周期为三年;年度考核评价方式适当简化。

　　第五条

　　本办法适用于中央企业领导班子和领导人员的综合考核评价。

　　领导班子指由中央或者*国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国务院国资委党委)管理的中央企业领导人员组成的团队。领导人员包括：

　　(一)设立董事会企业的董事长、副董事长、董事(不含外部董事、职工董事，下同)，总经理(总裁，下同)、副总经理(副总裁)、总会计师;

　　(二)未设立董事会企业的总经理(总裁、院长、所长、局长、主任，下同)、副总经理(副总裁、副院长、副所长、副局长、副主任)、总会计师;

　　(三)企业党委(党组)书记、副书记、党委常委(党组成员)，纪委书记(纪检组组长)。

　　第六条

　　综合考核评价结果作为领导班子调整和领导人员培养、使用、奖惩的重要依据。

　　第二章综合考核评价内容

　　第七条

　　领导班子综合考核评价内容为：政治素质、经营业绩、团结协作和作风形象，共11项指标。政治素质包括政治方向、社会责任、企业党建;经营业绩包括业绩成果、财务绩效、科学管理;团结协作包括发扬民主、整体合力;作风形象包括诚信务实、联系群众、廉洁自律(见附件一)。

　　各项综合考核评价指标，依据所设置的考核评价要点和标准进行考评(见附件二)。

　　第八条

　　领导班子综合考核评价，经营业绩占50%，政治素质、团结协作、作风形象共占50%(所含8项指标权重相同)。经营业绩中，业绩成果、财务绩效分别占50%和25%，直接采用国务院国资委对中央企业经营业绩考核和财务绩效评价的结果;科学管理占25%(见附件三)。

　　第九条

　　领导人员综合考核评价内容为：素质、能力和业绩，共8项指标。素质包括政治素质、职业素养、廉洁从业;能力包括决策能力、执行能力、创新能力;业绩包括班子业绩、个人贡献(见附件四)。

　　各项综合考核评价指标，依据所设置的考核评价要点和标准进行考核(见附件五)。

　　第十条

　　领导人员综合考核评价，业绩占50%，素质和能力共占50%(所含6项指标权重相同)。业绩中，班子业绩占70%，直接采用领导班子经营业绩考核评价结果;个人贡献占30%(见附件六)。

　　第十一条

　　根据岗位职责要求，对领导人员的个人贡献实行分类评价：

　　(一)对董事会成员重点评价制定战略规划、科学民主决策、实施风险管控、执行国有资本经营预算、完善选人用人机制和推动可持续发展等方面的情况。

　　(二)对经理班子成员重点评价执行董事会决议、组织生产经营、自主创新、管理效能、财务管理、人力资源管理、安全生产、完成经营效益目标等方面的情况。

　　对未设立董事会企业的经营班子成员，还应当评价本条第一款所列内容。

　　(三)对党委(党组)成员重点评价保证监督党的路线方针政策和法律法规贯彻执行、参与重大问题决策、选人用人和人才队伍建设、党组织建设、思想政治工作、党风建设和反腐倡廉工作、精神文明和企业文化建设、维护职工合法权益及企业稳定等方面的情况。

　　第三章

　　综合考核评价方式

　　第十二条

　　*中央组织部(以下简称中央组织部)和国务院国资党委成立考核评价组集体实施综合考核评价工作。考核评价组成员由中央组织部、国务院国资委及有关部门和单位人员组成。

　　第十三条

　　准备工作。由考核评价组制订实施方案，收集整理被考核评价企业的相关信息，与被考核评价企业党委(党组)沟通协调评价相关事宜，发布考核评价工作预告等。

　　被考核评价企业的领导班子和领导人员根据要求分别撰写述职报告，并配合做好综合考核评价的各项准备工作。述职报告内容包括履行职责情况、廉洁自律情况、取得成绩和存在不足以及改进措施等。

　　第十四条

　　多维度测评

　　(一)企业内部民主测评。召开由领导班子成员、中层管理人员(职能部门负责人和二级单位主要负责人)、部分职工代表参加的测评工作会议，企业主要负责人代表领导班子述职，领导人员提交书面述职报告，与会人员分别对领导班子和领导人员进行民主测评。

　　职工代表主要包括先进模范、党代表、人大代表、政协委员、专业技术骨干等有代表性的人员，人数不少于参加测评会议总人数的10%。

　　成立职工代表大会的企业，考核评价期间，由企业工会按照《中华人民共和国工会法》和《全民所有制工业企业职工代表大会条例》组织召开职工代表大会，职工代表对领导班子和领导人员进行测评。已召开职工代表大会进行测评的，职工代表不再参加测评工作会议。

　　(二)上级管理部门评价。企业领导人员管理机构代表上级管理部门对领导班子和领导人员进行评价。

　　(三)监事会评价。国务院派驻企业监事会(以下简称监事会)根据监督检查了解的情况，对领导班子和领导人员进行评价。

　　任期届满当年只进行任期民主测评，不再进行年度民主测评。

　　第十五条

　　将多维度测评的结果，通过加权汇总的方式计算出得分，作为确定年度考核评价结果和任期考核评价等级的重要根据。

　　领导班子多维度测评主体的权重：领导班子成员占25%、领导班子副职占15%、中层管理人员占25%、职工代表占10%、上级管理部门占20%、监事会占15%(见附件七)。

　　第十六条

　　领导班子和领导人员任期考核评价民主测评最终得分，分别由前两个年度民主测评得分和任期民主测评得分加权汇总确定，三次测评得分的权重分别是30%、30%、40%。

　　第十七条

　　个别谈话。主要了解领导班子建设状况和领导人员素质能力、履行职责、廉洁自律等方面情况。参加个别谈话的人员主要包括：领导班子成员、职能部门和二级单位主要负责人、部分职工代表和退休不超过两年的原领导班子成员。

　　第十八条

　　听取意见。听取监事会主席对领导班子和领导人员履职情况的意见;听取纪检监察部门对领导人员廉洁自律情况的意见。

　　第十九条

　　调查核实。根据需要，可以采取以下方式调查核实领导班子和领导人员的有关情况：

　　(一)走访相关部门、机构;

　　(二)查阅相关资料，核实有关数据;

　　(三)专项调查

　　(四)实地考察

　　第二十条

　　提出综合考核评价结果建议。考核评价组根据考核评价总体情况，结合行业特点、企业实际和岗位职责，对领导班子和领导人员进行综合分析，提出综合考核评价结果建议，撰写领导班子和领导人员综合考核评价报告，报中央组织部、国务院国资委党委。

　　领导班子综合考核评价报告的内容主要包括：领导班子总体评价、综合考核评价等级、加强领导班子建设的建议等。领导人员综合考核评价报告的内容主要包括：领导人员总体评价、优缺点分析、综合考核评价等级、提高能力素质和改善业绩的建议等。

　　第二十一条

　　审定与反馈。考核评价结果经中央组织部、国务院国资委党委审定后，由企业领导人员管理机构进行反馈。其中，年度考核评价结果向企业主要负责人反馈;领导班子任期考核评价结果向领导班子成员反馈，领导人员任期考核评价结果向企业主要负责人和本人反馈。

　　第二十二条

　　归档。建立领导班子和领导人员综合考核评价档案，将综合考核评价结果和相关考核评价材料归档。

　　第二十三条

　　领导班子和领导人员年度考核评价采取民主测评和个别谈话的方式进行，参加民主测评和个别谈话的人员范围可以根据要适当缩小。

　　第四章综合考核评价结果及运用

　　第二十四条

　　领导班子和领导人员年度考核评价，根据民主测评结果和个别谈话情况形成考核评价意见。

　　第二十五条

　　根据领导班子和领导人员年度考核评价结果，提出改进意见建议。其中，得分较低、问题突出的，提出明确整改要求并限期落实整改措施;问题严重的，对领导班子进行组织调整。

　　第二十六条

　　领导班子任期考核评价结果分为优秀、良好、一般、较差四个等级，领导人员任期考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。

　　第二十七条

　　领导班子任期内贯彻执行党的路线方针政策不得力的、未完成经营业绩考核目标的、财务绩效评价结果较差的、班子成员发生违法违纪案件的、因决策失误给企业造成重大损失的、出现重大安全生产责任事故和严重影响社会稳定事件的，不得评为“优秀”和“良好”等级。

　　第二十八条

　　领导人员任期内除因不可抗力为未完成主要工作目标的、对重大决策失误或者重大事故负有责任的、给企业造成重大损失的、受到监管部门通报批评的，不得评为“优秀”和“称职”等级。

　　第二十九条

　　领导班子任期考核评价结果为“优秀”的，授予“四好”领导班子创建活动先进集体荣誉称号。

　　领导班子任期考核评价结果为“良好”的，进行勉励，并指出不足，分析原因，促其进一步改进。

　　领导班子任期考核评价结果为“一般”的，限期整改，并进行适当调整。

　　领导班子任期考核评价结果为“较差”的，进行改组。

　　第三十条

　　领导人员任期考核评价结果为“优秀”的，在一定范围进行通报表扬。

　　领导人员任期考核评价结果为“称职”的，进行勉励，并指出不足，分析原因，促其进一步改进。

　　领导人员任期考核评价结果为“不称职”的，不再继续聘任或者免职。

　　第五章附则

　　第三十一条

　　地方国有企业领导班子和领导人员的综合考核评价，可以参照本办法根据当地情况另行制定有关办法。

　　第三十二条

　　董事会试点中央企业领导班子和领导人员的考核评价，结合中央组织部、国务院国资委关于开展董事会试点工作的有关规定执行。

　　第三十三条

　　对中央企业领导人员的业绩考核，应当根据岗位责任和目标，逐步建立健全以岗位目标责任制为基础的领导人员业绩考核办法。

　　第三十四条

　　本办法由中央组织部、国务院国资委党委负责解释。

　　第三十五条

　　本办法自发之日起施行。

　　附件一中央企业领导班子综合考核评价指标

　　政治方向

　　企业党建

　　社会责任

　　整体合力

　　发扬民主

　　团结协作

　　政治素质

　　中央企业领导班子综合考核评价

　　指标

　　经营业绩

　　业绩成果

　　财务绩效

　　科学管理

　　作风形象

　　诚信务实

　　联系群众

　　廉洁自律

　　附件二

　　中央企业领导班子综合考核评价要点及标准

　　考评内容

　　考评指标

　　考评要点及标准

　　政治素质

　　政治方向

　　政治立场坚定，坚决贯彻执行党的路线方针政策;全面贯彻落实****，自觉服从国家宏观调控各项要求;积极推进现代企业制度建设，坚持国有企业改革的正确方向。

　　社会责任

　　注重保护生态环境，节约能源资源;大力促进社会就业，积极提供就业岗位;不断提高市场服务水平，客户满意度较高;积极参与公益事业，社会美誉度较高。

　　企业党建

　　党组织坚强有力，有效参与重大问题决策，党管干部原则落到实处，提高选人用人公信度，有力促进生产经营;基层党组织和群团组织机构健全，人员配备和经费保障落实到位，活动开展正常，党员先锋模范作用有效发挥;积极推进企业文化建设，思想政治工作扎实有效

　　经营业绩

　　业绩成果

　　业绩成果突出，完成国有资产保值增值率、主营业务收入增长率、净资产收益率等经营业绩考核指标(运用国务院国资委对中央企业经营业绩考核的结果)。

　　财务绩效

　　财务绩效良好，企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况处于较好水平(运用国务院国资委对中央企业财务绩效评价的结果)

　　科学管理

　　注重企业发展战略研究，科学制定中长期发展规划;优化产业结构，积极淘汰落后生产能力，大力发展循环经济;深化企业人事制度改革，重视人力资源开发，注重员工职业生涯设计;注重管理创新，决策机制健全，方法科学，执行有力;风险管控机制健全，运作规范;安全生产制度健全，切实加强安全生产管理;坚持自主创新，注重品牌建设，突出主业，不断提升企业核心竞争力。

　　团结协作

　　发扬民主

　　坚持民主集中制，企业生产经营的重大决策、重要项目安排、大额度资金运作事项及重要人事任免等重大问题坚持集体讨论决定;主要负责人民主意识强，善于发挥班子成员作用。

　　整体合力

　　领导班子内部分工合理、职责明确、配合默契、沟通顺畅;善于总揽全局，工作效率高，整体合力有效发挥;积极建设学习型团队、创新性组织。

　　作风形象

　　诚信务实

　　遵守和维护公平有序的市场经济秩序、依法经营、照章纳税;恪守职业道德，重合同讲信誉，不做假账，不搞欺诈，不急功近利;有强烈的事业心、责任感，忠于职守，勤勉尽职。

　　联系群众

　　坚持以人为本，关心职工群众，切实维护职工群众合法权益;坚持厂务公开，全面落实各项民主管理制度;建立与企业效益挂钩的分配机制，建立于企业效益相匹配的职工收入增长机制，共享改革发展成果。

　　廉洁自律

　　认真贯彻落实党风廉政建设责任制，建立健全教育、制度监督并重的惩治和预防腐败体系;自觉遵守党和国家廉洁自律各项规定，领导班子成员无违法违纪现象。

　　附件三中央企业领导班子综合考核评价指标权重

　　廉洁自律

　　联系群众

　　诚信务实

　　整体合力

　　发扬民主

　　企业党建

　　社会责任

　　政治方向

　　科学管理25%

　　财务绩效25%

　　业绩成果50%

　　政治素质、团结协作、作风形象50%

　　中央企业领导班子任期考核评价得分

　　经营业绩50%

　　附件四

　　中央企业领导人综合考核评价指标

　　政治素质

　　廉洁从业

　　职业素质

　　中央企业领导人员综合考核评价指标

　　个人贡献

　　班子业绩

　　创新能力

　　执行能力

　　决策能力

　　业绩能力素质

　　附件五中央企业领导人员综合考核评价要点及标准

　　考评内容

　　考评指标

　　考评要点及标准

　　素质

　　政治素质

　　政治坚定，旗帜鲜明，坚定不移地走中国特色社会主义道路;注重学习，与时俱进，牢固树立****和正确的政绩观;坚持原则;顾全大局，维护团结，党性理念和组织纪律观念强。

　　职业素养

　　勤勉敬业，具有强烈的事业心和责任感，有开拓精神和创业激情;品行端正，具有良好的职业道德，遵守法律法规和公司章程;熟悉现代企业管理，具有敏锐的市场意识，扎实的业务知识和丰富的管理经验。

　　廉洁从业

　　艰苦奋斗，勤俭办企业，自觉维护股东权益;诚实守信、依法经营，自觉遵守党和国家关于党风廉政建设的各项规定和企业规章制度;作风正派、严于律己，严格约束亲属和身边工作人员，自觉接受组织和职工群众监督。

　　经营业绩

　　决策能力

　　思路清晰、有前瞻性，善于把握国际国内经济趋势和行业发展规律，具有战略意识和发展眼光;决策科学民主，能够针对形式变化，及时调整思路和对策;对重大问题和突发事件，反应敏捷，判断准确。

　　执行能力

　　认真贯彻落实上级精神，具备驾驭全局、应对复杂局面、解决好企业改革发展稳定重点问题的能力;大胆管理，敢于承担责任;善于优化资源配置，协调各方力量，有序推进各项工作。

　　创新能力

　　学以致用，不断推动企业体制创新、机制创新、管理创新，增强可持续发展能力;用于创作，大力推动科技进步和自主创新，不断增强企业发展的动力和核心竞争力。

　　团结协作

　　班子业绩

　　直接采用领导班子经营业绩考核评价结果

　　个人贡献

　　董事会成员重点评价：制定战略规划、科学民主决策、实施风险管控、执行国有资本经营预算、完善选人用人机制和推动可持续发展等方面的情况。经理班子成员重点评价：执行董事会决议、组织生产经营、自主创新、管理效能、财务管理、人力资源管理、安全生产、完成经营效益目标等方面的情况。对未设立董事会的中央企业经理班子成员，还应当评价对董事会成员评价的内容，党委(党组)成员重点评价：保证监督党的路线方针政策和国际法律法规贯彻执行、参与重大问题决策，选人用人和人才队伍建设、党组织建设、思想政治工作、党风建设和反腐倡廉工作、精神文明和企业建设、维护职工合法权益和企业稳定等方面党委情况。

　　附件六中央企业领导人员综合考核评价指标权重

　　中央企业领导班子任期考核评价得分

　　素质、能力50%

　　业绩50%

　　职业素质

　　廉洁从业

　　决策能力

　　执行能力

　　创新能力

　　政治素质

　　班子

　　业绩70%

　　政治素质

　　个人贡献30%

　　班子

　　业绩70%

　　附件七中央企业领导班子及其正职多维度测评主体权重图

　　监事会评价

　　15%

　　领导班子成员

　　测评25%

　　上级管理部门

　　25%

　　中层管理人员

　　职工代表测评

　　25%

　　10%

　　中央企业领导班子副职多维度测评主体权重图

　　监事会评价

　　10%

　　领导班子正职

　　测评20%

　　上级管理部门

　　评价20%

　　领导班子副职

　　测评

　　附件八

　　中央企业领导班子综合考核评价表

　　企业名称：年月日

　　考评内容

　　考评指标

　　评价

　　分值

　　政治素质

　　政治方向

　　社会责任

　　企业党建

　　经营业绩

　　科学管理

　　团结协作

　　发扬民主

　　整体合力

　　作风形象

　　诚信务实

　　联系群众

　　廉洁自律

　　注：10—9分为优秀，8—7分为良好，6——5分为一般，4分一下为较差。请在

　　各项指标后您认为合适分值的对应“[]”内划“O”。

　　中央企业领导人员综合考核评价表

　　企业名称：年月日

　　姓名

　　考评内容

　　素质

　　政治

　　素质

　　职业素养

　　廉洁从业

　　能力

　　决策能力

　　执行能力

　　创新能力

　　业绩

　　个人贡献

　　注：10—9分为优秀，8—7分为称职，6——5分为基本称职，4分一下为不称职。请在各项指标后您认为合适分值的对应“[]”内划“O”。