保密项目招标管理办法

篇2:财经大学本科生转专业管理办法

东北财经大学本科生转专业管理办法

　　一、总则

　　第一条

　　为贯彻落实教育部《普通高等学校学生管理规定》和《东北财经大学学籍管理规定》的有关精神，培养适应社会发展需要的人才，激励学生努力学习、发展专长，结合学校实际，特制定本办法。

　　第二条

　　为确保各专业的良性发展和教学秩序的稳定，学校根据学科专业发展和社会需求情况对转专业学生的年级和人数实行宏观控制。

　　第三条

　　本办法适用于全日制普通本科专业录取学生。

　　第四条

　　本办法中所指专业包含专业大类。

　　第五条

　　学生转专业相关事宜报校长办公会决定，学生处负责学生转专业的具体工作;转专业工作须严格遵守有关规定和程序，做到公平、公正、公开。

　　二、转专业资格及要求

　　第六条

　　普通本科专业录取学生高考文化课成绩位于学校在学生所在省份分科类招生计划数前10%且第一学期所修课程全部合格的学生(萨里国际学院、国际商学院专业录取学生单独排列)可在大学一年级第二学期申请转专业。

　　第七条

　　思想品质优良，学生综合素质测评优秀，体检无专业受限情况，并经教务处认定第一学年培养方案中必修课成绩排名本专业前10%的学生，可在入学第一学年结束后申请转专业。

　　第八条

　　经学校认可的医疗机构出具证明，有某种疾病或生理缺陷不能在原专业学习的学生，可在入学第一学年结束后申请转专业。

　　第九条

　　退役大学生(未入学新生、大学一、二年级学生应征入伍退役)复学后可申请转专业，要求如下：

　　(一)未能通过新兵检疫复查或中途退役的学生不能申请转专业;

　　(二)申请转专业的退役大学生在校期间成绩不及格科目数量不得超过其已修科目数量的1/3;

　　(三)其他事项按照学校相关规定执行。

　　第十条

　　有下列情况之一者，不得转专业：

　　(一)在校期间受到纪律处分的学生;

　　(二)处于休学和保留学籍期间的学生;

　　(三)有过转学或转专业经历的学生;

　　(四)申请退回至原专业的学生;

　　(五)高职专科升本科、定向、高水平运动员专业队录取的学生;

　　(六)经学校认定其他不适合转专业的学生。

　　第十一条

　　各专业接收以高考文化课成绩和必修课成绩为由申请转专业的学生人数原则上每次不超过该专业当年招生计划的10%，重点扶持专业可适当调整。

　　第十二条

　　上年度没有招生的专业不得接收学生转入。

　　第十三条

　　学生可申请转入与所录取专业为同一批次或下一批次的专业，不允许转入录取专业所在批次的上一批次专业。

　　第十四条

　　萨里国际学院、国际商学院的学生只能在本学院专业内转入转出。

　　三、转专业程序

　　第十五条

　　以高考文化课成绩为由申请转专业的学生需在大学一年级第二学期第十四周向学生处提出转专业申请，学生处汇总情况并按相关规定进行初审，提出审核意见，报校长办公会审议通过并公示后，在大学二年级开学第一周为合格学生办理转专业手续。

　　第十六条

　　以必修课成绩为由申请转专业学生的转专业工作在第二学期结束后到第三学期开学初期间完成。

　　(一)学院根据当年各专业情况将接收条件、接收人数、考核内容、考核方式等报学生处，由学生处统一发布。

　　(二)学生向所在学院提出转出申请，经学院初审后统一报学生处。

　　(三)学生处将汇总的各学院申请转专业学生名单转发至相应接收学院，接收学院组织考核后向学生处报预录取名单。

　　(四)学生处按相关规定对预录取名单进行审核并报校长办公会审议通过且公示无异议后，为学生办理转专业手续。

　　第十七条

　　因某种疾病或生理缺陷不能在原专业学习的学生，由本人向学生处提出申请，并提交学校认可医疗机构出具的相关证明材料，学生处按相关规定审核并报校长办公会审议通过后，为学生办理转专业手续。

　　第十八条

　　退役大学生复学后申请转专业应在复学后一周内向学生处提出申请，学生处按相关规定审核并报校长办公会审议通过后，为学生办理转专业手续。

　　四、学分与管理

　　第十九条

　　学生转专业后，按转入专业培养方案修读课程。转专业前已取得的学分按下列规定计算：

　　(一)与转入专业课程名称相同、学分相同或高于转入专业课程的必修课程学分仍然有效;与转入专业课程名称相同但学分低于转入专业课程的必修课程须重修;

　　(二)与转入专业课程名称不同的必修课程，可视情况转为现专业的选修课学分;

　　(三)其他与转入专业培养方案无关的课程，不能转换学分。

　　第二十条

　　学生转入专业如为专业大类，须在第四学期参加专业分流。

　　第二十一条

　　转专业学生的一年级综合奖学金评定、评优评先和综合素质测评工作由转出学院负责组织实施。

　　第二十二条

　　转专业获得批准的学生须在规定时间到转入学院报到，逾期未报到，或在报到前违反校纪校规受到处分，或经查实申请转专业资料不实的，取消转专业资格。

　　第二十三条

　　学生转专业后，学费从转入学期开始按转入专业标准收取。

　　五、附则

　　第二十四条

　　双校园中外合作办学项目、行为金融学实验班二次招生不适用于本办法，按学校相应管理办法执行。

　　第二十五条

　　本办法于20**级学生入学之日起执行。

　　第二十六条

　　本办法如有与上级教育主管部门规定不一致之处以上级规定为准;未尽事宜，由学生处负责解释。

　　东北财经大学20**年招生计划

　　20**-05-31东北财经大学20**年本科招生计划(点击查看)

　　注：

　　1.本表数据均为东北财经大学普通本科招生计划，数字如与各省公布数据有差异，请以经教育部审批同意各省份公布的招生计划数字为准;

　　2.本表数据不包含东北财经大学专升本、高水平运动员、内地新疆高中班、新疆少数民族预科班和预留招生计划，包含部分省份贫困专项计划、辽宁省地方农村专项计划和新疆塔城定向计划，具体专业和计划请以各省份公布的数据为准;

　　3.工商管理类(含工商管理、市场营销、人力资源管理和物流管理)、公共管理类(含公共事业管理、行政管理和劳动与社会保障)、旅游管理类(含旅游管理和酒店管理)在各省实行大类招生，大学二年级期末依据学生个人意愿、学习成绩和综合表现在大类内确定专业;

　　4.工商管理(跨国公司管理方向)、旅游管理(休闲与服务管理方向)两个专业为东北财经大学与英国萨里大学合作办学专业，在北京、天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江、上海、福建、山东、河南、湖北、湖南、重庆、云南等16个省份招生，具体招生批次及人数请以各省份公布数据为准;只录取有专业志愿的考生;要求考生英语成绩110分(含)以上(英语满分不是150分的省份，按满分的73%进行四舍五入计算);学费前两年28000元/年，后两年为45000元/年;

　　5.金融学(国际商学院专业)、会计学(国际商学院专业)在辽宁本科二批招生，只录取有专业志愿的考生，学费25000元/年。

篇3:公司预算管理办法

　　预算管理暂行办法(草案)

　　第一章总则

　　第一条

　　目的

　　为加强公司的预算管理，优化资源配置，实现预算管理的规范化、程序化和制度化，提高公司经营管理水平，促进公司实现经营管理目标，根据公司《基本管理制度》，结合公司实际，制订本办法。

　　第二条

　　预算

　　本办法所称预算是指公司在科学合理预测的基础上，根据公司战略规划和年度工作目标，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排。

　　第三条预算管理

　　本办法所称预算管理是指企业全面预算管理。全面预算管理是全过程、全方位、全员参与的综合性管理系统，对公司各种资源和经营行为具有全面控制力，是由公司相关部门共同参与的管理活动。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、考核及监督等环节。

　　第四条

　　预算管理体系

　　全面预算管理体系由预算组织、预算内容和预算控制三个部分组成。其中，预算组织包括预算管理组织和预算执行组织两个部分;预算内容主要包括经营预算、资本预算和财务预算;预算控制主要包括预算编制、预算审批、预算执行、预算调整、预算分析和预算考核等六个主要环节。

　　第五条

　　适用范围

　　本办法适用于公司及所属分、子公司(以下简称：各单位)。

　　第六条

　　原则要求

　　各单位要按照本办法的要求，建立预算管理组织机构，改进和完善相关规章制度，为全面预算管理的有效实施创造条件。

　　第二章预算组织

　　第七条

　　基本要求

　　公司预算管理实行分级管理、归口负责的体系。

　　第八条

　　公司及分、子公司在公司预算管理体系中分别承担不同的预算管理职责。

　　各单位要按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立健全预算组织机构。预算组织机构在横向上要覆盖所有相关职能部门，在纵向上要延伸到车间班、组。

　　各单位要建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。下级预算组织必须接受上级预算组织的领导，下级预算组织的人员构成和相关工作制度要报上一级预算组织审核、备案。

　　第九条

　　预算管理委员会及职责

　　为加强预算的管理工作，各单位要建立健全预算管理组织。

　　公司预算管理委员会由公司领导以及公司企业管理部、财务部、行政人事部、项目部等有关部门负责人组成，总经理任主任。预算管理委员会的主要职责包括：

　　(一)审定预算管理相关规章制度。

　　(二)根据企业战略规划和年度工作目标，制定和调整预算政策。

　　(三)审定、平衡预算方案和预算调整方案。

　　(四)协调解决预算执行中的重大问题。

　　第十条

　　预算管理办公室及职责

　　预算管理办公室是预算管理委员会的工作机构，负责预算管理的日常工作。

　　公司预算管理办公室设在公司计划财务部，由企业管理部、财务部、行政人事部、审计部等部门人员构成。财务经理任办公室主任。

　　预算管理办公室职责主要包括：

　　(一)草拟预算管理相关规章制度，并提请预算管理委员会审定。

　　(二)草拟预算政策，编制企业预算草案，并提请预算管理委员会审定。

　　(三)组织企业预算的编制、审核、汇总、报送及下达工作。

　　(四)监督、控制企业的预算执行情况;协调企业预算编制和执行工作中的有关问题，重大问题须报预算管理委员会决定。

　　(五)审核和编制企业预算调整方案草案，提交预算管理委员会审定、平衡。

　　(六)完成预算管理委员会交办的其他工作。

　　第十一条

　　预算执行单位的职责

　　公司内部各相关职能部门和所属单位为预算执行单位，主要履行以下职责：

　　(一)根据本单位的实际和预算年度的经营目标，负责本单位预算编制、上报、控制、分析和考核工作。

　　(二)负责将本单位预算指标分解落实到各部门、各业务单元、车间、班组。

　　(三)按照授权审批程序，严格执行各项预算。

　　(四)研究解决预算编制执行中存在的问题。

　　(五)根据企业生产经营发展实际，提出预算调整的建议。

　　第三章预算内容

　　第十二条

　　预算组成

　　预算由生产经营预算、资本预算、财务预算组成。

　　生产经营预算是反映预算期内企业生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。主要以生产经营预算表的形式反映。

　　(一)销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场销量及提供的产品结构以及市场价格编制。编制销售预算时，需列出各主要产品销售预算。

　　(二)生产预算主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期初期末存货及销售状况编制。编制生产预算时，要考虑仓储能力、仓储成本、资金占用成本等因素，使期末保持合理的经济存量。

　　(三)制造费用预算主要在生产预算基础上，按照费用项目及其以前年度实际发生额，根据预算期合理控制成本、费用的要求编制。

　　(四)产品成本预算主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

　　(五)采购预算主要根据销售预算、生产预算、制造费用预算、管理费用预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

　　(六)期间费用预算是预算期内经营活动必要的管理费用、销售费用、财务费用等预算。在编制预算时应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用编制。根据以前年度实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准及合理控制成本、费用的要求进行编制。

　　第十三条

　　资本预算是预算期内资本性投资活动的预算。主要包括固定资产投资预算、权益性投资预算。主要以长期投资投资固定资产预算表的形式反映。

　　(一)固定资产投资预算应根据各单位有关年度内购建、改建、扩建、更新固定资产计划进行编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入固定资产投资预算。

　　(二)权益性投资预算应根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润(股利)所引起的现金流入，也应列入资本预算。

　　第十四条

　　财务预算主要以预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表的形式反映。

　　(一)筹资预算是预算期内需要新借入的长短期借款的预算，主要根据期初借款余额及利率编制，以对外筹资预算表形式反映。

　　(二)现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内主要现金收支结果的预算。它以业务预算资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总。

　　(三)预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映各单位预计期末财务状况的预算报表。应根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

　　(四)预计利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映预算期内利润目标的预算报表，应根据销售预算、营业成本预算、期间费用预算、他专项预算等到有关资料分析编制。

　　第四章预算编制

　　第十五条

　　预算编制原则

　　预算编制是预算管理的基础，编制预算应遵循以下基本原则：

　　(一)目标性原则。

　　(二)可行性原则。

　　(三)全面性原则。

　　(四)重要性原则。

　　第十六条

　　预算编制程序

　　公司预算应按照“分级编制、逐级汇总、上下结合”的预算编制原则进行，基本程序为：

　　各单位应根据本单位的实际和预算年度的经营目标，将各预算项目分解到相关部门，由各相关部门编制各自的预算，在规定的时间内上报财务部，由财务部汇总。财务部根据汇总结果，结合预算目标，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，应当进行充分协商，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算编制和执行部门予以修正。

　　各各单位在有关预算修正调整的基础上，编制出预算方案，报各单位经理办公会讨论。对于不符合各分、子公司发展和预算目标的事项，应责成有关部门进行进一步的修订、调整。在讨论、调整的基础上，财务部正式编制预算年度的预算草案，提交各单位厂长(经理)办公会审议批准。

　　公司应根据全公司实际和预算年度的经营目标及各各单位的预算方案，汇总编制全公司预算年度的预算方案并上报预算管理委员会讨论。对于不符合公司发展和预算目标的事项，应责成有关部门进行进一步的修订、调整。在讨论、调整的基础上，财务部正式编制预算年度的预算草案，提交预算管理委员会讨论通过后完成。

　　第五章预算核准

　　第十七条

　　预算报送

　　各单位要按照公司规定的统一格式和要求，按时向公司报送预算报告，包括年度预算报表、预算编制说明和其他相关材料。

　　第十八条

　　审核标准

　　预算管理委员会依据战略规划和年度经营目标对下级及本级预算进行审核。

　　第十九条

　　预算下达

　　经公司预算管理委员会批准后正式下达各预算执行单位。

　　第六章预算执行

　　第二十条

　　分解落实

　　各单位接到预算批复后，必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

　　各单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付。

　　各单位应当严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。对预算执行中出现的异常情况或发生的新情况、新问题及出现偏差较大的项目，有关部门应及时查明原因，提出解决办法和改进经营管理的措施和建议。

　　第二十一条

　　措施办法

　　为确保预算目标的实现，各单位应建立和完善各项管理措施和办法，并认真落实。

　　第七章预算调整

　　第二十二条

　　预算约束力

　　经公司预算管理委员会审定批准的预算，具有严格的约束力，各单位必须认真组织实施和执行。除发生影响预算执行的重大事项外，一般不作调整。

　　第二十三条

　　预算调整事项

　　在预算执行过程中，如果发生以下特殊事项，对单位经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算指标发生较大变化的，允许对预算进行调整。

　　(一)发生地震、水灾等自然灾害给企业造成重大损失的。

　　(二)国家和地方政府出台新的法律、法规、规章制度和文件等导致生产经营环境发生重大变化的。

　　(三)公司统一调整政策。

　　(四)企业主要产品和生产要素价格发生重大变化。

　　(五)企业因分立、合并等发生重大资产重组行为的。

　　各单位调整预算数据，应当以书面形式上报公司。阐述预算执行的具体情况，客观因素变化及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。

　　公司接到各单位的预算调整报告后，应进行审核分析，根据分析结果编制预算调整方案，提交公司预算管理委员会审议批准后下达分、子公司执行。

　　第二十四条

　　预算调整程序

　　(一)预算执行单位向预算管理办公室提出预算调整申请。

　　(二)公司预算管理办公室审核预算执行单位上报的调整申请，并提出意见报公司预算管理委员会。

　　(三)公司预算管理委员会经研究讨论后，决定调整事项的批复。

　　(四)公司决定调整预算的事项，由公司统一下达调整意见。

　　第八章预算分析

　　第二十五条

　　基本要求

　　预算分析的目的在于确定预算执行结果与预算指标之间的差异，明确责任，提出相应的改进措施，指导企业未来的生产经营活动。

　　各单位应建立预算执行分析报告制度，定期或不定期地对预算执行情况进行分析。

　　第二十六条

　　分析程序

　　预算分析一般包括以下基本步骤和内容：

　　(一)收集资料、掌握情况。

　　(二)对比分析、确定差异。

　　(三)分析原因、落实责任。

　　(四)提出措施、改进工作。

　　(五)归纳总结、反馈报告。

　　第二十七条

　　分析方法

　　预算分析方法包括定量分析与定性分析。所属各单位根据实际情况结合使用。

　　第二十八条

　　分析内容

　　分析内容可根据具体情况确定，主要包括：当期生产经营情况;当期收入、成本费用、利润和上缴税费情况;主要产品、原材料价格变动情况;项目投资完成情况;现金流情况以及其他影响预算的重大事项;当期预算措施执行情况;下期预算完成情况预计及拟采取的措施等。

　　第二十九条

　　分析报告

　　定期分析报告的周期由各级预算管理办公室确定，根据时间不同可分为月报、季报、半年报、年报等。

　　公司所属各单位需定期向公司预算管理办公室上报月、季度、半年、年度预算分析报告。对共性问题以及企业存在的重大、特殊问题，经公司预算管理办公室汇总整理后报公司预算管理委员会审议。

　　第三十条

　　意见反馈

　　预算管理办公室对分析报告进行汇总分析，对共性问题以及企业存在的重大、特殊问题，按照程序上报预算管理委员会，并视情况将意见反馈给相关单位。

　　第九章预算考核

　　第三十一条

　　考核项目

　　预算考核是预算管理的重要环节，分为预算指标考核和预算工作质量考核。预算指标考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比，确定差异及分析差异形成的原因，旨在为评价各预算执行单位的工作业绩和完成奖惩兑现提供依据。

　　预算工作质量考核是在预算指标考核、财务动态监测和年度财务决算的基础上，对执行责任单位的预算编制水平、执行效果、预算管理进行评价，不断提高全面预算工作的管理水平。

　　第三十二条

　　考核原则

　　预算考核应坚持以下原则：

　　(一)分级、分类考评原则。

　　(二)客观公正原则。

　　(三)考核与奖惩相统一原则。

　　(四)时效性原则。

　　(五)例外原则。

　　第三十三条

　　考核步骤

　　(一)预算管理办公室根据各单位年度财务决算报告提出对责任单位的预算考核建议。

　　(二)预算管理委员会核准后公司按既定的考核办法兑现。

　　(三)预算管理委员会根据审计结果对预算考核情况进行调整，并建议对兑现情况进行调整。

　　第三十四条

　　考核确认

　　预算执行结果由审计部门进行审计确认，主要对执行单位编制的合理性、预算执行情况的真实性和合法性、预算外收支项目等进行审计。预算审计结果是预算考核的重要依据。对不履行审批手续发生的预算调整，要追究预算责任单位和当事人的责任。

　　第三十五条

　　预算工作质量考核

　　本办法中的预算工作质量考核主要是指公司预算办公室对所属二级单位的考核，公司二级单位对其下属单位的考核可参照本办法，根据实际确定。

　　(一)预算工作质量考核内容主要包括：

　　1、预算管理机构的设置情况。

　　2、预算管理规章制度的建设与执行情况。

　　3、收入、利润、现金流等主要指标的预算执行符合率;

　　4、日常预算执行情况分析报告的质量;

　　5、公司安排的其他有关预算工作执行情况。

　　(二)考核主要依据预算报告、经审计的年度财务决算数据及日常工作中各单位的工作表现。

　　第十章附则

　　第三十六条

　　实施细则

　　公司各单位要按照本办法的规定，结合本单位具体情况，制定符合本单位特点的预算管理实施细则，确保对预算编制、核准、执行、调整、分析、考核等各环节的有效管理和监控，促进企业整体经营管理水平的提高。

　　第三十七条

　　保密工作

　　预算信息为企业商业秘密，有关资料应依据公司保密制度妥善管理，不得擅自对外提供。

　　第三十八条

　　解释权

　　本办法由公司预算办公室负责解释。

　　第四十二条

　　实施日期

　　本办法自发布之日起施行，其他与本办法不一致的以本办法为准。

篇4:大型工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法

　　工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法

　　第一章总则

　　第一条

　　工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。

　　第二条

　　工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。

　　第三条

　　工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结考核评价相结合的方法。

　　第四条

　　工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导班子成员。

　　第五条

　　每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理部应根据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善今后各项管理工作。

　　第六条

　　本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。

　　第七条

　　公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司总经理、党委书记担任，副组长由党委副书记、主管生产的副总经理、总会计师担任，成员部门由工程管理部、安全质量监察部、机械管理部、物资管理部、劳动人事部、财务会计部、成本审计部和党群部门组成。

　　第八条

　　考核评价组办公室设在成本审计部，负责考核评价的日常工作。

　　第九条

　　为充分发挥党建和思想政治工作在企业改革、发展和稳定中的重要作用，将公司党群工作纳入绩效考核内容，由党群相关部门按照评价内容作出相关考核评价，经公司党委办公会议审核后报公司绩效考核评价办公室。

　　第二章项目绩效考核评价

　　第一节评价指标及权重

　　第十条

　　绩效考核评价由项目利润率(该项包括年度利润率和项目终结利润率)、资金上缴指标、项目管理费三个财务绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，安全、环保目标，项目内部管理，党群工作五个管理绩效评价指标组成。

　　第十一条

　　财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会计报表所反映的经营绩效状况;管理绩效评价指标，主要反映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措施及其管理成效。

　　第十二条

　　工程项目年度考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为40%，管理绩效评价指标权重确定为60%;工程项目终结考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为50%;管理绩效评价指标权重确定为50%。在实际评价过程中，财务绩效评价指标和管理评价指标均按百分制设定，分别计算各项指标的分值，然后按附表所列各自权重折算。(评价指标权重见附表)

　　第二节考核评价程序

　　第十三条

　　年度考核评价程序

　　(1)公司考核评价组成员部门按职责对经理部的各项指标完成的情况进行评价，按照附表1-1～1-7给评价对象打分。

　　(2)公司成本审计部按附表1汇总评价结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提出初步评价报告，提交公司党委扩大会决定考核评价结果。

　　第十四条

　　终结考核评价程序

　　(1)公司考核评价组成员部门按职责开展对经理部的评价，成本审计部编制项目责任成本，清理验工收入，确定二次经营情况，并对项目依法审计，计算实际工期;财务会计部核算项目成本，确定项目实现利润，项目管理费和资金上缴情况;工程管理部确定工程项目工期进度，评价施工管理目标;安全质量监察部评价安全、质量达标情况;其他相关部门评价考核项目内部管理相关内容，并按照附表2-1～2-7给评价对象打分。

　　(2)成本审计部按附表2汇总考评结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提交公司党委扩大会。

　　(3)公司党委扩大会审定考核评价报告，并决定项目终结考核评价结果。

　　第三节考核评价方法

　　第十五条

　　工程项目实行年度考核和终结考核相结合的方法，每年一季度前进行年度考核评价;终结考核在达到终结条件后进行。当年新组建的项目完成工程量达不到合同总价10%的不进行考核。

　　第十六条

　　年度考核评分方法

　　年度考核评价实行百分制。公司考核评价组成员部门按照职责，在年度终了十五日内，通过召开部务会议形式，对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照附表年度权重折算后报公司成本审计部，形成评价对象的考核评价结果。

　　第十七条

　　终结考核评分方法：

　　(1)终结考核评价实行百分制。项目主体及主要附属工程完工后，公司考核评价组成员部门按照职责，通过召开部务会议形式，对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照附表终结考核权重折算后报公司成本审计部，形成评价对象的考核评价结果。

　　第三章薪酬兑现

　　第一节工程项目薪金

　　第十八条

　　公司对工程项目经理部经理及班子成员实行工程项目薪金制。在年度和项目终结时，公司根据绩效考核评价结果,对经理部班子成员进行薪金分配。

　　第十九条

　　工程项目薪金采取年度考核兑现和工程项目终结考核结算的形式进行分配兑现。在项目开工时公司根据工程项目规模确定项目经理、书记的工程项目薪金，其他副职按正职的80%确定。(参见工程项目薪金对照表)年度薪金在年末年度绩效考核评价结果的基础上给予兑现，项目终结时根据终结考核评价结果进行最终的考核结算兑现。

　　工程项目薪金对照表

　　单位：万元

　　工程项目规模

　　薪金额

　　备注

　　5000万以下(含)

　　85000以上、10000万以下(含)

　　8-1210000万元以上、20000万元以下(含)

　　12-1820000万元以上、30000万元以下(含)

　　18-2430000万元以上

　　24-30第二十条

　　对于工程项目工艺复杂，技术难度大、工期较长以及产值规模相对较小的特殊工程，公司将根据其特点另行决定其项目薪金额。

　　第二十一条

　　对于公司测算确定亏损的项目，经理部实现的减亏额视同盈利，仍然计算项目薪金。

　　第二十二条

　　对低于2000万元以下工期较短的零小工程，公司将根据责任成本及其他指标完成情况，由有关会议另行决定其薪金标准。

　　第二十三条

　　风险抵押金。

　　项目经理部经理、党组织书记风险抵押金缴纳按工程项目薪金的上限和下线平均数的50%确定并一次性缴清，其他副职按经理的80%一次性缴清。在工程项目开工一个月内，由公司财务部统一收取。风险抵押金的返还按工程项目终结考核评价结果的情况确定返还额。不缴纳风险抵押金的，扣减兑现总额的20%。

　　第二节项目薪金的兑现

　　第二十四条

　　年度薪金兑现

　　(1)在工程绩效考核期内实行月预支临时工资：项目经理、党组织书记月预支临时工资3500元，其他副职3000元。

　　(2)在当年末至次年一季度前依据年度绩效考评结果计算项目经理部班子成员年度薪金：

　　年度薪金额=工程项目薪金/工程合同工期月数×当年考核月数×当年评价分数/100-当年预支临时工资总额

　　第二十五条

　　工程项目终结考核兑现

　　1、当工程项目主体及主要附属工程完工后，根据终结考核评价结果计算工程项目薪金。

　　工程项目终结薪金=工程项目薪金×项目终结考核评价分数/100-已兑现年度薪金总额-年度薪金考核中扣减评价分数所折算的薪金额-当年预支临时工资总额

　　2、工程项目终结兑现时，预留兑现总额的20%，待债权债务全部清理后，予以返还。

　　3、风险抵押金返还。风险抵押金在项目终结考核结束，兑现项目总薪金时根据工程项目终结考核兑现情况确定返还额。

　　(1)经考核，项目实现利润完成或超额完成公司确定指标的按完成或超额完成利润比例返还;达不到确定指标的，按差额比率扣减;亏损的全额扣减。

　　(2)项目经理中途调职，由考核评价组进行审计考核评价后，根据考核评价结果结合在岗时间确定返还额度。

　　(3)项目领导班子其他成员中途调职的，其风险抵押金按照合同工期和在岗时间按比例返还，剩余的风险抵押金在项目终结考核兑现项目总薪金时视考核结果返还。

　　第三节关于二次经营和超额实现利润的奖励

　　第二十六条

　　二次经营的奖励：经理部通过调概索赔、变更设计进行的二次经营增加的效益，在完成内部责任成本确定的利润目标后的部分，经公司考核认定后按10—20%给予有功人员奖励。

　　其中50%奖励经理本人，剩余50%由项目经理视贡献大小决定对其他有功人员给予奖励。

　　二次经营奖励在项目终结考核兑现时同时进行。

　　第二十七条

　　项目经理部通过加强管理在完成内部责任成本确定的利润后超额上缴利润的，经公司认定后，超额上缴利润部分的5-8%奖励给项目经理，经理部其他班子成员按照相应比例给予奖励。

　　第三节项目考核兑现的其他有关问题

　　第二十八条

　　内部责任成本需要调整时，公司将根据工程数量、合同工期等变更条件及时给予调整并由有关会议研究后重新确定内部责任成本及上缴利润额，并作为绩效考核依据。

　　第二十九条

　　项目兑现起始日期以项目上报工程管理部开工报告批准日期为准，截止日期为项目主体及主要附属工程完工后止。

　　第三十条

　　项目终结并兑现工程项目薪金后在项目继续工作的领导班子成员按第二十四条第一款规定，支付其工资待遇。

　　第三十一条

　　考核期内领导班子职务发生变动或工作调动(以实际在岗时间为准)，经审计确认形成的各项考核指标和在岗时间分段考核兑现。凡当月在岗时间满半个月的按全月计发，当月在岗时间不足半月的不予计发。

　　第四章责任追究

　　第三十二条

　　经考核完成或超额完成产值利润率指标的项目经理，可担任高于此项目规模产值类别的项目经理，对表现突出的项目经理可跨项目规模类别使用。

　　第三十三条

　　考核亏损的项目，不予考核兑现，只按预支工资作为其收入。

　　第三十四条

　　对管理有序、工作正常的项目经理，原则上不调整其工作，保持项目综合管理的连续性和完整性。但对管理无序、工作混乱造成项目亏损的项目经理，公司将予以撤换并追究相应责任。

　　第三十五条

　　公司每年度根据其绩效考评结果进行综合评价，对评比前三名的项目经理部进行表彰奖励。

　　第五章工程项目经理部管理和生产人员工资分配

　　第三十六条

　　结合公司实际，确定工程项目经理部管理人员每月岗位绩效工资基数为1800元。

　　第三十七条

　　工程项目经理部正常施工期间管理人员岗位绩效工资分配系数：

　　1、技术室、安质室、试验室主任1.7—2.0，主管工程师1.6—1.8，工程师1.4—1.7，助理工程师1.3—1.5，技术员1.2—1.3，其他部门负责人1.6—1.9，领工员(以公司人事命令为准)1.4—1.7，施工员(工人代领工员)1.3—1.5，其他管服人员0.9—1.3。

　　第三十八条

　　生产人员实行劳动定额承包工资、计件工资、单车(机)承包工资、工号承包工资等形式的工资制度。

　　第三十九条

　　工程开工准备、收尾期间管理人员岗位绩效工资按月岗位绩效工资基数的1.0—1.3执行。

　　第四十条

　　经理部主管工程师岗位设置数不得超过该经理部工程技术人员(不含见习生)的30%。

　　第四十一条

　　各单位按照公司规定的岗位绩效工资分配系数区间范围内，结合各岗位特点，按照责、权、利相一致的原则，工作繁重程度、责任大小及每个人的技术业务熟练程度确定具体的个人分配系数。

　　第四十二条

　　当月个人岗位绩效工资标准=岗位绩效工资基数*个人分配系数。

　　第四十三条

　　当月个人岗位绩效工资应发额根据当月个人岗位绩效工资标准、应出勤天数和实际出勤天数予以确定，计算公式如下：

　　当月个人岗位绩效工资应发额=当月个人岗位绩效工资标准÷应出勤天数×实际出勤天数

　　第四十四条

　　根据集团公司××文件《关于印发〈××集团有限公司加强专业技术人才管理暂行办法〉》的有关规定，在施工生产一线的毕业生其见习期间最低工资标准：本科生1500元/月，专科生1200元/月。人事代理的中专毕业生及非生产单位的毕业生根据自身实际，参照执行。

　　第四十五条

　　在确定岗位系数及工资标准时，已综合考虑了各岗位的加班加点及夜间值班因素，除法定节日外，不再支付加班加点工资及夜餐补助费。

　　第四十六条

　　在确定岗位系数时已考虑了工程技术人员的特殊性，岗位系数普遍高于其他岗位，除公司发文确定的特殊岗位补助外，不再另行支付各种津贴。

　　第四十七条

　　其他相关生产单位，在项目经理部施工的比照工程项目经理部管理人员标准执行。

　　第四十八条

　　本办法中绩效考核办法及薪酬分配部分由劳人部负责解释，有关绩效考核评价指标中的评价标准由相关部门负责解释。

　　第四十九条本办法自二00七年一月一日起实施，第五章工程项目经理部管理和生产人员工资分配自二00八年一月一日起实施，如与其他文件有关奖励条款及相关内容不一致部分依照本办法执行。

　　附表1工程项目年度考核评分汇总表

　　项目名称

　　被考评单位

　　考核期

　　类别

　　序号

　　考核评分项目

　　公司评分

　　(1)权重比例

　　(2)实际得分

　　(1)*(2)

　　备注

　　财务绩效评价指标

　　项目利润率40%

　　20%资金上缴指标

　　10%项目管理费

　　10%管理绩效评价指标

　　施工管理目标60%

　　10%

　　质量目标10%

　　安全、环保目标15%

　　项目内部管理15%

　　8党群工作10%

　　考核总分

　　制表：

　　考核评价组组长：

　　总经理：*年*月*日

　　附表1-1项目年度“项目利润率”分项考核评分表

　　项目名称

　　被考评单位

　　考核期

　　序号

　　考评内容

　　标准分

　　评分标准

　　得分

　　项目利润率

　　1001、考核期实现利润与应实现利润比率大于或等于内部责任成本相对值得100分;

　　2、考核期实现利润与应实现利润比率小于内部责任成本相对值部分，其实现利润与应实现利润比率做为当期考核分值。至O分为止。

　　总计100

　　考评部门：*年*月*日

　　附表1-2项目年度“资金上缴”分项考核评分表

　　项目名称

　　被考评单位

　　考核期

　　序号

　　考评内容

　　标准分

　　评分标准

　　得分

　　资金上缴完成情况100

　　1、考核期实际上缴资金大于或等于与应上缴资金得100分;

　　2、考核期实际上缴资金大于应上缴资金部分按公司内部借款有关规定执行;

　　3、考核期实际上缴资金小于应上缴资金，其比率做为当期考核分值。至O分为止。

　　总计100

　　考评部门：*年*月*日

　　附表1-3项目年度“项目管理费”分项考核评分表

　　项目名称

　　被考评单位

　　考核期

　　序号

　　考评内容

　　标准分

　　评分标准

　　得分

　　项目管理费100

　　1、考核期实际发生管理费用占产值比率小于或等于应占产值比率得100分;

　　2、考核期实际发生管理费用占产值比率大于应占产值比率，其与产值的比率与应占产值的比率的比值大于100%部分，做为基数100分的减值，减至O分为止。

　　总计100

　　考评部门：*年*月*日

　　附表1-4项目年度“施工管理目标”分项考核评分表

　　工程项目

　　被评价单位

　　评价期

　　序号

　　考评内容

　　标准分

　　评分标准

　　得分

　　《五公司施工管理考评办法》45

　　按施工管理考评办法中的扣分标准执行。

　　劳务队伍管理10

　　未建立劳务队伍管理台帐或台帐建立不规范扣1分，每出现一个队伍未签合同进场施工扣1分，对劳务队伍考核评价资料上报不规范、不齐全的扣1分/次，不及时上报的扣1分/次，不报的扣2分/次，对劳务队伍验工计价未按公司要求规范操作的扣2分/次。

　　工期目标

　　年季度计划编制8

　　当年、季度计划的编制符合以下要求时得满分：(1)按时编制、上报年、季度计划;(2)内容齐全、详实;(3)主要节点工期、形象进度安排全面、合理、清楚;(4)质量、安全、环保的控制重点清楚，满足建设单位年、季度计划和公司年、季度生产计划的要求。有一项不符合要求扣2分。

　　年度形象

　　进度

　　和年度计划完成8

　　进度满足施工组织设计和业主要求且完成年度计划的得满分;未完成年度计划每降低一个百分点的扣0.5分;因进度滞后，业主向公司发函的每出现一次扣3分。

　　上报调度资料

　　调度要求的周报、月报、产值、未完成进度计划原因分析、重点工程进度情况等要求上报的资料有一项上报不及时、上报材料不满足要求、上报数据不准确、不真实,每项内容每出现一次扣0.5分，直至扣完为止。

　　上报工管部资料8

　　工程管理部要求上报的资料有一项上报不及时每次扣1分，上报材料不满足要求、上报数据不准确、不真实每次扣1分，不报的每次扣2分，直至扣完为止。

　　责任目标体系的建立10

　　未按要求建立责任目标分解体系扣2分，建立不完善、不符合要求、责任目标分解缺项或存在应付现象扣2分，未按责任目标分解体系落实扣3分。

　　社会信誉

　　没有按时上报顾客满意调查表的扣1分;有一项基本满意扣1分;一项不满意扣2分，发生投诉或通报批评情况一般扣1分，较严重扣2分，严重的3分，发生媒体曝光，给公司造成恶劣影响的扣5分，业主有贺电、通报表扬的每出现一次加3分。

　　合计100

　　考评部门：*年*月*日

　　附表1-5项目年度“质量目标”分项考核评分表

　　项目名称

　　被考评单位

　　考核期

　　序号

　　考评内容

　　标准分

　　评分标准

　　得分

　　质量管理30

　　已完工程达到合同、设计文件、规范、验标要求的，得基本分20分;获得集团公司及以上优质工程或荣誉，每项荣誉加5分，加至30分止;

　　质量事故60

　　全年中相关方要求返工或稽查中下达质量隐患通知书，每起扣5分;发生四级重大质量事故扣30分;发生三级及以上重大质量事故本项得0分。

　　质量信息反馈10

　　每季度按时上报质量报表，沟通工程质量有关信息的得满分，不及时，每次扣1分，不报每次扣2分。瞒报工程质量事故的本项得0分。优质工程申报资料未按要求及时上报扣5分。

　　总计100

　　考评部门：*年*月*日

　　附表1-6项目年度“安全、环保目标”分项考核评分表

　　项目名称

　　被考核单位

　　考核期

　　序号

　　考评内容

　　标准分

　　评分标准

　　得分

　　安全、环保管理30

　　基本分20。获集团公司及以上安全标准工地的加10分;每月进行安全检查、整改并按要求上报书面汇报的加5分，否则扣5分;每月及时进行安全环保动态监控台帐上报的加5分，否则扣5分;满分不超过30。

　　安全、环保事故60

　　全年无安全、环保事故发生，得满分;每发生一起环保事故或造成社会不良影响扣10分;每发生一起安全事故：重伤一人扣10分，一次事故死亡1-2人每人扣20分，本年度发生较大及以上安全事故的本项得0分。

　　安全信息反馈10

　　每月及时上报工程安全事故报表或有关信息的得满分，不及时每次扣1分;不报每次扣2分，扣到0分止;，瞒报伤亡事故的本项得0分。

　　总计100

　　考评部门：*年*月*日

　　附表1-7项目年度“项目内部管理”考核评分表

　　项目名称

　　被考评单位

　　考核期

　　序号

　　考评内容

　　标准分

　　评分标准

　　得分

　　成本管理

　　3515能够按照《工程项目成本管理作业指导书》进行实施的，得满分。缺少一项扣1分。

　　101、能够按时上报《工程项目责任成本报表》并有分析材料和纠正措施的，得满分。没有分析材料和纠正措施的，扣=分。分析不到位和没有纠正措施的扣=分。

　　2、能够按照《责任成本编制审核管理办法》提报成本审计部要求上报资料的，得满分。少报一项扣=分。

　　10因项目自身管理造成业主罚款的，1-5万元的扣2分。5-10万元的扣5分。10万元以上的，扣10分。

　　物资管理

　　351、未按公司规定实行招标采购扣2分，招标采购的程序不健全，招标手续不全扣0.5分;

　　2、未按规定编制物资采购计划扣1分，采购计划未经审批，扣1分;

　　3、合格供方未评价，名册未上报，扣1分;供方的相关评价资料不完整，扣0.5分;

　　4、物资采购不在合格供方名册范围内，扣2分，采购合同未评价扣1分，无合同采购扣1分。

　　1、物资台帐建立不全的，每缺一项扣1分;

　　2、物资验收记录每缺一项扣0.5分，材料收发没有按照有关制度执行的，每一次扣0.5分;

　　3、报表上报不全的，缺一次扣1分，报表不准确的每处扣0.5分。

　　1、现场物资存放类别清晰，堆码整齐，下垫上苫，标识清楚，危险物资标识醒目，一项做不到扣0.5分，造成经济损失的扣2分;

　　2、化学危险品，火工品，油库没有专库、专人管理，没有明确岗位职责的，扣2分;

　　3、入、出库手续不完善，存在安全隐患扣3分。

　　81、周转材料、小型机具购置、处置不按规定执行的，扣3分;

　　2、周转材料、小型机具使用保管不当，未及时整修的扣3分;

　　3、周转材料、小型机具保管使用不当给企业造成经济损失的扣5分;

　　101、不按月进行物资盘点，扣2分，没有进行材料成本核算扣2分;

　　2、没有执行按工号限额发料，扣4分;

　　3、对超耗现象没有及时分析，并制定整改措施的，扣4分;

　　机械管理3010

　　1、机械台帐建立记录不齐全的，扣1分;

　　2、机械管理制度不健全的扣1分;

　　3、随意更换主车司机的发现一次扣2分;

　　4、项目未进行机械设备定期检查，且无检查记录和书面整改措施的，扣1.5分;

　　5、上报机械报表不及时，每缺失一次扣1分，每延误1次扣0.5分;

　　6、无单机档案的，缺少一台扣0.5分。

　　7、无运转记录或有运转记录未进行收集整理的，发现一台扣0.5分

　　8、外租机械设备未按规定程序审批并将合同报机械部备案的，每发现一次扣1分;

　　9、租用公司领导、本部人员或项目人员及其亲属的机械，发现一台扣2分;

　　10、外租设备结算程序不规范的，每发现一台扣1.5分;

　　11、机械状况较差，不及时修理并带病作业的，每发现一次扣1分;

　　12、不严格执行“十字作业法”，不按照设备使用说明书规定保养，导致设备保养不到位的，每发现一台扣0.5分;使用不合格油品以及油品管理不规范的扣1分;

　　13、机械不及时修理，带病作业的，每发现一台扣1.5分。

　　14、未建立机械设备产量、运转时间、行走里程统计及各类消耗台帐，且未作经济核算的，每缺少一项扣1分;

　　15、主要施工机械有产量及消耗统计但未做单机核算的，发现一台扣0.5分;

　　16、进场特种设备未进行定期检定且无安全标志的，发现一台扣2分;

　　17、未制定特种设备管理办法且无操作规程的，扣1分;

　　18、操作人员无相应操作证或异证操作的，发现一人扣1分;

　　19、未建立特种设备单机档案，或资料(合格证、安装检验合格证、型式报告、安全使用许可证等)不全的，每缺少一项扣0.5分。

　　总计100

　　考评部门：*年*月*日

　　附表2工程项目年度终结考核评分汇总表

　　项目名称

　　被考评单位

　　考核期

　　类别

　　序号

　　考核评分项目

　　公司评分

　　(1)权重比例

　　(2)实际得分

　　(1)*(3)

　　备注

　　财务绩效指标

　　项目利润率50%

　　25%

　　资金上缴指标10%

　　项目管理费15%

　　管理绩效评价指标

　　施工管理目标50%

　　10%

　　质量目标10%

　　安全、环保目标10%

　　项目内部管理10%

　　8党群工作10%

　　考核总分

　　制表：

　　考核评价组组长：

　　总经理：*年*月*日

　　附表2-1项目终结“项目利润率”分项考核评分表

　　项目名称

　　被考评单位

　　考核期

　　序号

　　考评内容

　　标准分

　　评分标准

　　得分

　　项目利润率

　　总计100

　　1、考核期实现利润与应实现利润比率大于或等于内部责任成本相对值得100分;

　　2、考核期实现利润与应实现利润比率小于内部责任成本相对值部分，其实现利润与应实现利润比率做为当期考核分值。至O分为止。

　　考评部门：*年*月*日

　　附表2-2项目终结“资金上缴”分项考核评分表

　　项目名称

　　被考评单位

　　考核期

　　序号

　　考评内容

　　标准分

　　评分标准

　　得分

　　资金上缴完成情况100

　　1、考核期实际上缴资金大于或等于应上缴资金得100分;

　　2、考核期实际上缴资金大于应上缴资金部分，按公司内部借款有关规定执行;

　　3、考核期实际上缴资金小于应上缴资金，其比率做为当期考核分值。至O分为止。

　　总计100

　　考评部门：*年*月*日

　　附表2-3项目终结“项目管理费用”分项考核评分表

　　项目名称

　　被考评单位

　　考核期

　　序号

　　考评内容

　　标准分

　　评分标准

　　得分

　　项目管理费100

　　1、考核期实际发生管理费用占产值比率小于或等于应占产值比率得100分;

　　2、考核期实际发生管理费用占产值比率大于应占产值比率，其与产值的比率与应占产值的比率的比值大于100%部分，做为基数100分的减值，减至O分为止。

　　总计100

　　考评部门：*年*月*日

　　附表2-4项目终结“施工管理目标”分项考核评分表

　　项目名称

　　被考评单位

　　考核期

　　序号

　　考评内容

　　标准分

　　评分标准

　　得分

　　竣工资料50

　　没有专人负责编制扣5分，无正当理由上报不及时扣5分，不能配合工程管理部整理归档的扣5分，资料不规范的扣5分，未能归档的扣20分，未能上报竣工验收证书的扣10分，未能进行施工技术总结的扣10分，施工技术总结未按要求编制的酌情扣分

　　工期30

　　达到合同工期或业主工期要求的得满分;工期滞后的扣5分，工期严重滞后给公司造成不良影响的扣10分，业主通报或投诉的扣10分。

　　社会信誉20

　　业主评价良好，工程质量合格的得满分，发生业主投诉造成不良影响的扣10分;有劳务队伍起诉或*给公司造成经济损失或不良影响的扣20分

　　总计100

　　考评部门：*年*月*日

　　附表2-5项目终结“质量目标”分项考核评分表

　　项目名称

　　被考评单位

　　考核期

　　序号

　　考评内容

　　标准分

　　评分标准

　　得分

　　质量管理30

　　已完工程达到合同、设计文件、规范、验标要求的，得基本分20分;获得集团公司及以上优质工程或荣誉，每项荣誉加5分，加至30分止;

　　质量事故50

　　本工程无质量事故发生，得满分;发生四级质量事故扣30分;发生过三级及以上重大质量事故的得0分。

　　工程创优20

　　实现创优目标的得满分，未实现创优目标但合格率100%的得15分;其余得10分

　　总计100

　　考评部门：*年*月*日

　　附表2-6项目终结“安全、环保目标”分项考核评分表

　　项目名称

　　被考核单位

　　考核期

　　序号

　　考评内容

　　标准分

　　评分标准

　　得分

　　安全管理30

　　基本分20。获得过年度集团公司安全标准工地及以上荣誉的加5分，加至30分止。

　　安全、环保事故70

　　无安全、环保事故发生，得满分;每发生过一起环保事故扣10分;每发生一起安全事故：重伤一人扣10分，一次事故死亡1-2人每人扣20分，发生过较大及以上安全事故的本项得0分。

　　总计100

　　考评部门：*年*月*日

　　附表2-7项目终结“项目内部管理”考核评分表

　　项目名称

　　被考评单位

　　考核期

　　序号

　　考评内容

　　标准分

　　评分标准

　　得分

　　成本管理35

　　将每个年度此项考核得分平均，得出此项分值

　　物资管理35

　　将每个年度此项考核得分平均，得出此项分值

　　机械管理30

　　将每个年度此项考核得分平均，得出此项分值

　　总计100

　　考评部门：*年*月*日

篇5:房地产工程抢工管理办法

　　工程抢工管理办法

　　目录

　　1、总则21.1、目的21.2、适用范围22、职责23、抢工组织保障23.1、抢工责任人界定23.2、抢工组织24、抢工管理程序34.1、约谈管理34.2、组织第三方介入34.3、抢工前工程量确认44.4、抢工方案44.5、抢工过程管控54.6、抢工任务完成成果确认64.7、责任分摊及清算管理75、抢工资料管理76、问责管理77、附则991、总则

　　1.1、目的

　　为加强工期管理，确保开盘、竣工等重要节点，防止盲目抢工，控制工程造价，杜绝交房延误，特制订本办法。

　　1.2、适用范围

　　本办法适用于中南房地产集团所有在建项目。

　　2、职责

　　2.1、项目(城市)公司要加强工程进度管理，提前进行预控，提前做好预案，发生抢工必须及时向项目管理中心报备。

　　2.2、城市(项目)公司董事长/总经理：协调公司内外部的资源，督促本项目的工程抢工事项。

　　2.3、城市(项目)公司工程副总/总监：为本项目抢工的第一责任人，负责现场抢工的指挥和组织工作。

　　2.4、城市(项目)公司工程部：为具体实施部门，负责调动发挥好监理单位的作用，协调、督促施工单位按节点完成抢工。

　　2.5、项目管理中心：通过专人跟踪、专项检查、专人蹲点等方式强化管理，并在大小移动办公中检查抢工情况。

　　3、抢工组织保障

　　3.1、抢工责任人界定

　　按照公司工期管理标准和工期延误分级管理的要求，3天以内的滞后由分管工程师负责纠偏;7天以内的滞后由工程部经理负责赶工;15天以内的延误由工程副总/总监负责组织赶工;15天以上的延误报项目总和项目管理中心，达到抢工标准的，强制组织第三方抢工。

　　3.2、抢工组织

　　对延误超过15天以上或工程量大的抢工项目，由城市公司或项目公司成立抢工小组，统筹工程、成本、招采、财务等各条线，明确目标和责任分工，形成协调机制，共同推进工程抢工。

　　4、抢工管理程序

　　4.1、约谈管理

　　施工单位工期延误后未按项目公司的要求采取有效措施赶工，工期一再延误的，项目公司必须向施工单位总部发出工期预警，并将工期预警情况报项目管理中心备案。同时提前进行抢工准备工作。

　　当工程进度达到以下任何一条标准的，城市(项目)公司工程副总必须立即约谈施工单位总部高层，要求施工单位迅速组织足够的劳动力、机械设备、材料进行抢工。约谈后形成抢工纪要，明确抢工目标、时间节点的各项要求，双方签字，严格执行：

　　(1)合同工期前半期：工期延误达到施工工期的1/6;

　　(2)合同工期后半期：工期延误达到剩余工期的1/6;

　　(3)工期延误累计达到60天;

　　(4)项目经理层讨论确认开盘、交房存在重大风险必须立即抢工的。

　　4.2、组织第三方介入

　　4.2.1、约谈达不成一致意见的、或承包单位推诿、规避、拖延或抢工不力不能满足项目要求的，由工程副总立即予以处罚。同时向对方项目部和总部下发第三方抢工通知书。

　　第三方抢工通知书向对方明确告知：工程延误的严重程度;在对方施工进度无法满足甲方要求的情况下甲方已组织第三方强制抢工;抢工费用由对方承担;抢工界面划分;对方必须提供支持和配合等。

　　4.2.2、第三方抢工原则上应包括剩余全部工程量，也可按区域划分出一部分由原承包单位继续施工。项目工程副总应通知原承包单位在规定的时间内撤出全部或部分施工区域。如原承包单位坚持且其工期保证措施经项目公司评估同意，也可在同一区域按工种划分抢工界面。抢工界面根据剩余工程量和工期以及现场施工实际情况，按有利于抢工、便于管理的原则合理划分。

　　4.2.3、工程部必须做好第三方进场的准备和协调工作，保证人员、材料、设备等按计划顺利进场并进入正常施工作业。有关配合问题、结算问题等可在抢工后各方处理、解决，任何争议不得阻碍抢工工作的开展，对拒不配合抢工甚至干扰、阻碍抢工的原承包单位，项目公司、总公司共同进行干预，直至作清场处理。

　　4.2.4、对进度管理薄弱、抢工意愿不强、抢工能力不足的承包单位，项目公司应做好抢工预案，提前对第三方抢工队伍进行考察和洽谈，完成招标流程，签订抢工协议，明确抢工要求，在项目需要时即时实施抢工。

　　为便于抢工和管理，现场同类施工单位可优先考虑。

　　因特殊原因无法进行第三方抢工队伍招标流程的，对抢工工程量200万以上的项目可从合格供应商库中选择;对200万以下项目可联系三家以上施工单位，由工程、招采、成本核算部共同进行询价比价，提出意向单位，由项目公司经理层会议决定。

　　4.2.5、工程部要将抢工要求向第三方抢工单位现场项目部加以明确，把公司对进度、质量、安全文明施工的要求和工艺工法进行交底，争分夺秒、规范有序地进行抢工作业。

　　4.2.6、工程部除安排好现场抢工交接外，应指定专人负责，做好抢工单位图纸资料的交接，确保图纸准确无误，防止盲目施工造成不必要的返工、签证。

　　4.3、抢工前工程量确认

　　4.3.1、工程部以书面形式通知相关各方(原承包单位、第三方抢工单位、监理单位)派代表参加现场工程量确认，注明时间、地点和事项，明确告知不参加现场工程量确认的单位即为对其他各方现场确认的结果无异议。

　　4.3.2、工程部及时组织原承包单位、第三方抢工单位、监理公司、项目公司成本核算部、工程部共同到现场计量和确认工程量。把现场工程情况和工程量用文字、数据、图像进行记录和固定，各相关承包单位、监理、工程部、成本核算部当场签字确认。

　　4.3.3、当有单位未参加现场工程量确认时，项目公司成本核算部、工程部要细致、准确、详细、客观地与相关方计量、记录工程现状和工程量，有清晰的图像资料，现场签字确认手续齐全，并由独立、公正的监理方签字确认、证明。有必要时也可请公证机构进行公证。

　　4.4、抢工方案

　　4.4.1、抢工单位要按照抢工协议和甲方抢工指令的要求，编制抢工方案，明确抢工开始时间、抢工周期、抢工目标、抢工进度计划表、抢工工种和人员数量、设备和材料供应方案、抢工管理措施、抢工进度控制和纠偏、质量保证措施、安全文明保证措施、奖罚措施及其他应该明确的事项。

　　4.4.2、项目工程部收到抢工方案后必须在第一时间报工程副总和项目管理中心，工程副总应抓紧时间组织工程、计划、招采、成本核算等相关部门进行会议评审，由参会人员现场签署评审意见，项目公司的评审意见必须在自接到抢工方案后48小时内作出。在评审意见回复施工单位的同时，报项目总、项目管理中心备案。

　　4.5、抢工过程管控

　　4.5.1、抢工时，项目工程部要细化制定周、日计划，并每日闭环、纠偏，每天将进度情况和形象进度照片发项目中心备案。工程部经理、责任工程师每天检查抢工单位投入的各工种劳动力、设备、材料数量，检查工程进度是否满足甲方要求及施工单位抢工计划的要求，评估抢工效果，发现和预防可能出现的问题。

　　4.5.2、项目工程部要明确工程负责人、主管工程师和部门相关人员的抢工管理职责，分工协作，加强沟通协调，同时发挥好监理的作用，对分部分项工程加强巡视和平行检验，发现问题及时通知施工单位整改，减少返工量。施工单位申报验收时及时进行验收。

　　4.5.3、抢工过程中要严格执行公司的工艺、质量管理要求和规范标准，坚持样板引路制度，按正确的施工顺序合理组织施工，保证必要的工艺间隙，严格进行检查和验收，杜绝忽视质量，盲目抢工，野蛮施工现象的发生。

　　4.5.4、抢工中要抓好安全施工文明施工，抢工单位必须加强安全文明施工教育，健全安全文明施工管理制度，完善安全文明施工设施，强化安全文明施工的检查和管理，制止违章作业，查堵安全隐患，确保抢工正常有序进行。

　　4.5.5、工程部要严格控制抢工过程中的变更、签证，避免抢工过程中出现因甲方原因造成返工。工程部对变更要分清变更的原因，确定责任单位，如由施工单位引起，则需由该单位承担变更费用。成本核算部要及时核算工程量和价款，及时与施工单位签字确认。

　　工程部和成本核算部共同配合，加强变更签证管理和成本控制，避免随意变更、后补变更、不及时办理造成积压等现象，严禁不落实签证费用单位、应分摊不分摊和弄虚作假现象。

　　4.5.6、项目工程部、监理单位、抢工单位要密切沟通和协调，及时解决存在的问题。抢工单位和各施工单位之间应互相支持互相配合，不得干扰抢工施工和其他施工的正常开展。每一至两天召开一次简短高效的协调会，沟通情况，协调抢工中遇到的问题。每周召开一次抢工专项会议，检查总结抢工任务完成情况，协调、解决问题和矛盾，部署下阶段工作。

　　4.5.7、项目管理中心工程部须根据施工方案每周跟踪现场抢工情况，如遇到抢工困难的，须组织项目工程部召开专题会。

　　4.5.8、对于重要工程或项目管理力量相对不足，项目管理中心必须进行干预，或派员赴项目蹲点，协助和指导项目有效组织抢工，对项目工程管理和抢工管理中的不足加以督促并协助项目公司改进，对抢工严重不力人员要求项目公司进行处罚、对抢工中存在的问题帮助项目公司进行协调和解决，同时发挥好与总部的沟通和协调作用，传达贯彻总部的管理意图和要求。

　　4.5.9、甲方组织第三方抢工是帮助原承包单位加快工程进度的应急措施，代原承包单位履行部分义务，除重新在建设行政主管部门报备者外，工程验收原承包单位必须派代表参加，并提供支持和配合，不得推诿或阻挠，工程资料应以原承包单位的名义并入工程整体资料中。

　　4.6、抢工任务完成成果确认

　　4.6.1、抢工单位完成抢工任务后应向项目工程部提出抢工完成的检查申请，由甲方组织检查后予以确认。

　　4.6.2、项目工程部将抢工完成情况报告工程副总，工程副总在两天内组织有关部门、监理单位、施工单位进行现场检查。

　　4.6.3、抢工完成应符合：

　　(1)抢工通知下达的抢工任务或者抢工方案中确定的抢工工作内容已施工结束;

　　(2)工程质量符合要求，验收合格;

　　(3)工程资料完整，内容无误，并已归档或交接;

　　(4)施工现场已清理，具备下道工序正常施工的条件。

　　4.6.4、抢工完成后，原施工单位转入常态施工，尤其要注意防止再出现工程延误。如分区域抢工或工程抢工的，甲方组织的第三方抢工单位按甲方要求和时间安排退出施工现场。

　　4.6.5在抢工过程中特别是抢工结束后，工程项目和物资部必须在三天内对剩余的甲供材料进行清理、回收、登记、入库。

　　4.6.6、抢工完成后，工程部和成本核算部共同做好抢工费用的决算、核算工作，特别是各方分摊费用的，必须全面梳理，不能遗漏，工程部如实确实各方分摊比例，成本核算部进行核算返销，由各单位承担相应的金额，不得出现不分摊少分摊和没有分摊单位的现象，防止造成公司不应承担的支出。

　　4.7、责任分摊及清算管理

　　(1)工程进度按照“谁延误谁负责”的原则，由延误方负责赶回工期、承担赶工抢工费用、赔偿甲方和相关单位损失。

　　(2)由多方原因造成的工期延误，抢工费用由相关各方按责任大小分摊。工程副总牵头，工程部具体协调各方理清情况，分清责任，确定分摊比例，由各方签字确认，交成本核算部进行工程量和金额的核算分摊，由各方签字后及时从工程款中抵扣。

　　(3)抢工费用按相应抢工工作量合同价格的120%计算，从原承包单位工程价款中扣除。实际抢工费用超过合同价120%的，按实际费用计算。

　　5、抢工资料管理

　　5.1、项目工程部要明确抢工资料的负责人，相关工程管理人员要重视并配合资料管理工作，工程部经理要定期检查工程资料管理情况。资料负责人要及时收集并整理抢工的各项资料，特别是变更签证资料，所有资料手续必须齐全有效。现场工程施工状况和工程量的文字、数据、图像资料收集后要由工程部和成本核算部确认。

　　5.2、工程质量资料和验收归档资料要明确工程施工主体，按在建设行政主管部门报备的单位为准。

　　5.3、要按工程资料的管理要求，进行资料分类，建立资料目录，及时收集，避免漏缺和遗失。规范地做好收发文管理，建立资料台帐，对借出到期的资料及时催要。

　　6、奖罚管理

　　6.1、按本办法及时组织抢工，抢工过程管理规范，抢工达到预定计划目标，质量符合工程质量目标和合同约定的，确保开盘、竣工交节点的，减免以前对该项目进度类处罚的50%。

　　6.2、按甲方要求及时抢工，在规定的时间内圆满完成抢工任务的，对该承包单位在本工程上以前进度类处罚豁免50%，并奖励总包或土建施工单位20000元，专业分包抢工单位10000元。

　　6.3、对能配合好甲方，管理好抢工工程的监理单位，豁免本工程此前进度类处罚的50%，并奖励5000元。

　　6.4、总包单位不按甲方抢工通知的要求组织抢工，拖延、推诿的，罚款50000元，每拖延一天追加处罚5000元;专业分包单位按总包单位的50%处罚。违反甲方抢工紧急通知要求的，加倍处罚。

　　6.5、施工单位不服从协调管理、阻挠妨碍抢工的，每延误抢工一天罚5000元。拒不执行甲方抢工要求、拖延或妨碍抢工工期15天以上、或扰乱工程管理秩序的，除加倍处罚外，甲方有权强制划分工作界面，直至将此单位作严重违约进行清场处理。

　　6.6、抢工过程中每延误一天罚款3000元，抢工单位能证明是因其他单位的原因导致延误的，罚款由责任单位承担。抢工过程中质量、安全文明施工等方面达不到要求的，按公司工程管理制度和合同条款处罚。

　　6.7、项目监理单位未尽到监理职责，对抢工的协调和管理不能承担相应的义务和责任，疏于抢工过程管理的，第一次给予批评，以后每次处罚1000元。

　　6.8、项目公司对进度延误不敏感，应抢工而未及时组织抢工的，责令改正，并处罚项目总3000元，工程副总5000元，工程部经理2000元。

　　6.9、项目公司审批施工单位的抢工方案不细致、甲方组织抢工的编写抢工方案不认真、抢工过程管理不严格，导致抢工达不到目标或计划要求的，责令改正，处罚工程副总2000元，工程部经理1000元。专业工程师失职的，由项目公司处罚。

　　6.10项目抢工组织管理不力，抢工未达到预期的目标，处罚项目总3000元，工程副总5000元，工程部经理2000元。项目公司相关部门推诿扯皮，相应的抢工任务没有按时完成的，处罚相关的部门负责人2000元。竣工、交房延误的，按公司制度问责。

　　6.11、抢工过程中的工期延误按公司制度处罚。抢工过程中对质量、安全文明施工管理不力的，按公司制度对工程副总、工程部经理、主管工程师进行处罚。

　　6.12、对造成工期延误的责任应分摊而没有分摊的、分摊工作简单粗放显失公平引起纠纷的、造成公司利益受损的，直接责任人处罚2000元，部门负责人处罚3000元，工程副总处罚5000元。弄虚作假损害公司利益的加倍处罚，按责任追究制问责。

　　6.13、项目中心工程管理部经理对项目申报的抢工方案不按时审核回复的，罚款500元，对抢工项目的进度、质量、安全文明施工管理不作过程控制和跟踪的处罚1000元，大小移动不对抢工管理情况进行检查的处罚的500元。

　　7、附则

　　7.1、本办法由房地产总公司项目管理中心进行解释和修订。

　　7.2、本办法自发布之日起执行。