工程部设计管理规定

  您是否正在为与设计,管理相关的资讯遍寻无果而挠头,管理文库力图让管理变得更简单高效,以下是小编为您整理的工程部设计管理规定文章,希望能解决您的需求。

工程部设计管理规定

工程部设计管理规定

1、图纸自审制度

  (1)图纸自审由设计主管负责组织。

  (2)接到图纸后,设计主管应及时安排或组织有关人员进行自审,并提出各专业自审记录。

  (3)及时召集有关人员,组织内部会审,针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论,弄清设计意图和工程的特点及要求

  (4)图纸自审的主要内容:

  a、各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。

  b、施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全,规定是否明确,三者有无矛盾。

  c、平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。

  d、图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。

  e、建筑施工图与结构施工图,结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置(坐标)、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。

  f、图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。

  (5)图纸经自审后,应将发现的问题以及有关建议,做好记录,待图纸会审时提交讨论解决。

2、图纸会审制度

  (1)图纸会审目的

  了解设计意图,明确质量要求,将图纸上存在的问题和错误,专业之间的矛盾等,尽最大可能解决在工程开工之前。

  (2)会审参加人员

  设计主管和施工主管等有关技术人员。监理工程师。施工单位项目经理、项目技术负责人、专业技术人员及其它相关人员。设计院专业负责人。

  (3)会审时间

  一般应在工程项目开工前进行,特殊情况也可边开工边组织会审(如图纸不能及时供应时)。

  (4)会审组织

  a、由设计主管组织。

  (5)会审内容

  a、审查施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和有关规定。

  b、审查施工图的基础工程设计与地基处理有无问题,是否符合现场实际地质情况。

  c、审查建设项目坐标、标高与总平面图中标注是否一致,与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾和差错。

  d、审查图纸及说明是否齐全和清楚明确,核对建筑、结构、上下水、暖卫、通风、电气、设备安装等图纸是否相符,相互间的关系尺寸、标高是否一致。

  e、审查建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否遗漏,建筑图本身平面尺寸是否有差错,各种标高是否符合要求,与结构图的平面尺寸及标高是否一致。

  f、审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾。

  g、审查结构图本身是否有差错及矛盾,结构图中是否有钢筋明细表,若无钢筋明细表,钢筋砼关于钢筋构造方面的要求在图中是否说明清楚,如钢筋锚固长度与抗震要求长度等。

  h、审查施工图中有哪些施工特别困难的部位,采用哪些特殊材料、构件与配件,货源如何组织。

  i、对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备的可能性和应采用的必要措施进行商讨。

  j、设计中的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备能力以及安全施工等因素,要求设计单位予以改变部分设计的,审查时必须提出,共同研讨,求得圆满的解决方案

  (6)会审程序

  a、会审由设计主管召集进行。并由工程部分别通知设计、监理、总包及分包协作施工单位(施工单位分包的由施工单位通知)参加。

  b、会审分“专业会审”和“综合会审”,解决专业自身和专业与专业之间存在的各种矛盾及施工配合问题。无论“专业”或“综合”会审,在会审之前,应先由设计单位交底,交待设计意图、重要及关键部位,采用的新技术、新结构、新工艺、新材料、新设备等的作法、要求、达到的质量标准,而后再由各单位提出问题。

  c、会审时,由项目技术人员提出自审时的统一意见并作记录。会审后监理工程师整理好图纸会审记录,由各参加会审单位盖章后生效。

  d、根据实际情况,图纸也可分阶段会审,如地下室工程、主体工程、装修工程、水电暖通等:当图纸问题较多较大时,施工中间可重新会审,以解决施工中发现的设计问题。

  (7)会审记录

  (由监理公司执笔)

  a、工程项目名称(分阶段会审时要标明分项工程阶段)。

  b、参加会审的单位(要全称)及其人员名字(禁止用职称代替)。

  c、会审地点(地点要具体)。

  d、联系电话(固定电话和移动电话)

  e、会审记录内容:

  1)建设单位和施工单位对设计图纸提出的存在矛盾、问题、由设计予以答复修改的。(要注明图别、图号,必要时要附图说明)

  2)施工单位为便于施工,施工安全或建筑材料等问题要求设计单位修改部分设计的会审结果与解决方法。(要注明图别、图号,必要时附图说明)

  3)会审中尚未得到解决或需要进一步商讨的问题。

  4)列出参加会审单位名称,并盖章后生效。

  (8)会审记录的发送(由监理公司执行)

  a、会审记录发送单位

  1)建设单位资料室

  2)设计单位

  3)监理单位

  4)施工单位项目部

  5)其他与会单位

采编:www.glwk8.cOm

篇2:事业部设计管理制度

  远洋地产东北区域事业部设计管理制度

  远洋地产东北区域事业部

  设计管理制度

  编号:

  YYDB-SJ-ZD001页码:共9页

  设计管理制度(暂行)

  编制

  设计中心

  日期

  20**年08月30日

  审核

  日期

  批准

  日期

  修订记录

  日期

  修订状态

  修改内容

  修改人

  审核人

  批准人

设计管理制度

  1、目的

  为实现事业部的发展战略,使项目设计管理和操作程序规范化和制度化,促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展,以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性;明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求,提高跨部门的协作效率,充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部开发的整体效益。

  2、范围

  本管理制度适用于东北区域事业部所属公司所有开发项目的设计管理和操作。

  3、定义

  3.1【开发决策委员会】

  在本管理制度中指由东北区域事业部高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。

  3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指东北区域事业部主管设计工作的副总经理。

  3.3【设计中心】在本管理制度中指东北区域事业部负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作,代表东北事业部行使设计管理职能。

  3.4【项目公司总经理】在本管理制度中指东北区域事业部所属项目公司总经理,负责项目设计横向跨专业操作的管理者。

  3.5【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门,在制度执行中接受设计中心指导和监督。

  4、职责

  本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在设计工作中相应的职责范围。

  4.1开发决策委员会

  在本管理制度中代表东北区域事业部负责设计工作过程中的重大环节及设计流程中的重大节点进行审批,采取会议形式集体讨论决策,并形成会议纪要指导后续工作。

  4.2事业部主管领导

  在本管理制度中负责主管设计中心工作,协调东北区域事业部所属的项目公司与事业部设计中心之间工作。

  4.3事业拓展部

  在本管理制度中负责开发拓展土地的信息收集、可行研究性报告,办理获取土地的各种手续。

  4.4财务中心

  在本管理制度中负责项目经济效益预测和测算分析。

  4.5营销中心

  在本管理制度中负责市场资料收集、分析、调研工作,提出项目开发策略意见和市场总体定位建议。

  4.6成本中心

  在本管理制度中负责东北区域事业部所属项目的各设计阶段成本控制,编制各设计阶段的成本目标。审核各设计阶段的设计合同,审核各阶段设计流程中的相应节点工作。组织项目建设过程中的部品、部件和材料招投标采购,并为各设计阶段提供材料样品、生产厂家等工作配合。

  4.7设计中心

  4.7.1设计中心负责前期设计研究工作,并配合事业拓展部前期土地开发拓展工作。

  4.7.2设计中心对事业部所属项目公司开发的所有房地产项目的产品设计工作负有相应的指导、检查和监督的职能。

  4.7.3设计中心负责搭建专业管理平台、建立设计管理制度和设计各阶段管理流程,根据事业部的发展及时进行补充、修改和完善。

  4.7.4设计中心对设计管理过程中的各项主要管理环节及关键控制点进行审核。对项目设计的主要阶段性成果进行评审,以会议纪要的形式确定或确认。

  4.7.5设计中心将定期抽查各项目公司制度执行情况、项目设计部工作执行情况(每个季度一次)。

  4.7.6设计中心将不定期对各项目公司进行拉练式检查,对出现的问题提出纠正建议并监督整改;对好的做法总结案例进行推广。

  4.8项目公司总经理

  在本管理制度中负责项目统筹、协调项目设计部与横向部门之间的工作,负责组织建立项目公司层面的设计管理制度及实施细则。

  4.9项目公司设计部

  4.9.1执行东北区域事业部设计管理制度及各阶段设计流程。

  4.9.2负责编制项目公司层面的设计管理实施细则及岗位职责。

  4.9.3负责开发项目的具体设计及管理工作(规划、建筑、景观及装修等)。

  4.9.4负责现场跟踪服务,解决现场技术问题。

  5、设计管理内容

  5.1设计计划管理

  5.1.1设计计划的制定

  项目公司设计部负责编制《项目整体设计计划》、《年度设计进度计划》和《季度设计进度计划》,应与对应项目的《项目经营计划》和《项目年度经营计划》保持一致。并经设计中心审核,项目总经理审批。

  5.1.2设计计划的执行

  (1)设计计划一经制定实施,即成为房地产项目开发及产品设计工作的原则性工作纲领,各项目应严格执行。

  (2)设计中心和项目总经理、项目设计部应建立起积极有效的沟通和协调途径(例会、文件、表格、模板、会议纪要等),保障设计计划得到有效的贯彻执行。

  (3)事业部的计划部项目专员参与计划协调和督办。

  5.1.3设计计划的跟踪和调整

  (1)设计中心对项目设计计划的执行情况进行定期跟踪和总结,项目设计部以设计工作月报、季报和年报的形式提交设计中心审核并汇总。

  (2)根据整体战略和年度计划要求、市场形势、项目进展等方面的变化情况,《项目经营计划》进行必要调整后,设计计划在整体或局部上已经不适用时,项目设计部根据实际情况进行深入协商和研究的基础上提出设计计划调整建议,需经设计中心审核,项目总经理审批。

  5.2设计过程管理

  5.2.1项目设计的阶段

  项目开发设计阶段主要由前期设计研究阶段、规划设计阶段、建筑方案设计阶段、地质勘察阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、景观设计阶段、装修设计阶段、市政管网施工图设计阶段组成。

  (1)前期设计研究阶段的工作重点是整理项目的基础资料,初步确认产品设计方向,提交《项目设计基础资料汇总表》和《项目设计基础资料分析报告》,完成项目可行研究性报告,为开发土地获取提供设计支持。

  (2)规划设计阶段的工作重点是确认规划设计方案,编制并下发《项目设计指导书》作为项目规划设计阶段之后的总体控制文件,并用于指导和评价项目的具体设计工作。(景观设计应在此阶段参与)

  (3)建筑方案设计阶段的工作重点是确认建筑单体(住宅户型设计)方案和立面设计方案。(如涉及精装修产品应在此阶段开展精装修设计)

  (4)初步设计阶段的工作重点是确认建筑条件图,制定统一技术措施,组织针对结构方案和设备系统方案的评审。

  (5)施工图设计阶段的工作重点是确认构造作法,协调关键部位的各专业配合,取得施工图设计方案。(如涉及精装修产品应在此阶段完成精装修方案设计)

  (6)景观设计各阶段的工作重点是确认景观及绿植设计方案。

  (7)装修设计各阶段的工作重点是确认售楼处、样板间等营销工具的设计方向(风格、标准等)。

  (8)市政管网施工图设计阶段的工作重点是取得各市政专业的施工图设计方案。

  5.2.2设计过程的控制

  (1)设计中心负责完成项目前期设计研究阶段的可研报告规划设计部分和前期设计研究,项目设计部参与。

  (2)项目设计部负责完成规划设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、地质勘察阶段、施工图设计阶段、装修设计阶段、景观设计阶段、市政专业施工图等设计阶段工作。设计中心在关键环节和控制点进行审核,项目总经理审批。

  (3)项目设计部负责编制《项目设计指导书》、完成设计需求分析、落实产品定位方案、编制各阶段设计任务书、设计单位委托、设计合同管理、设计过程跟踪、组织方案汇报、组织设计成果评审、现场施工配合、组织重大设计变更评审等。

  (4)设计中心重点审核《项目设计指导书》、各阶段设计任务书,参与阶段性设计成果的评审,跟踪及监控产品定位方案的落实,参与重大设计变更(指影响产品使用功能、立面效果、景观效果的设计变更)的评审,以及设计成果的总结和推广。

  5.2.3设计评估总结

  产品交付完成后,项目设计部组织实施产品设计工作总结,以《产品设计后评估报告》的形式提交设计中心备案存档。

  5.3设计资料管理

  5.3.1设计资料的内容

  整体控制性文件《项目设计指导书》,各设计阶段的输入要求,如《设计任务书》、《专题会议纪要》等技术文件的组合,作为过程控制和成果评审的依据性文件。各设计阶段的输出成果,即对应各设计阶段工作重点的重要节点文件。其它资料包括但不限于在产品营造阶段发生的主要设计变更图纸和设计变更通知单汇总等。

  5.3.2设计资料的维护

  本管理制度执行过程中,设计资料的维护由项目设计部负责。及时对项目设计资料进行整理、统计、分析、维护和存档,以各设计阶段为节点进行分段维护并及时调整和更新《项目设计指导书》,分期开发项目以各期为节点,工程移交后应将所有的设计资料(含电子文档)提交事业部档案室,同时提交电子文档给设计中心备案存档。设计中心对于提交的设计资料进行归集、研究。

  5.4设计资源管理

  5.4.1设计资源库的建立

  设计中心负责建立设计资源管理库,根据项目特点、规模、标准、风格等不同要求提供相应设计资源,并将项目公司掌握的优秀设计资源不断扩充。

  5.4.2设计资源的选取

  各设计阶段中(某些地方政府指定或地方专业公司垄断工程除外),项目设计部提报设计资源需求,设计中心负责提供设计资源(项目设计部也可推荐设计资源)。采取设计单位比选方式、比价方式和直接委托设计单位方式,确定设计单位。比选方式和比价方式原则不少于两家设计单位;直接委托方式原则是在政府指定、垄断行业、工程紧急、一体化成度较高(如装修、景观)、专业性较强、适合指定风格的情况下进行直接委托设计单位。确定设计单位过程由项目设计部组织,对项目的规划设计、建筑单体方案、景观方案及装修方案的设计单位比选、比价、直接委托设计中心参加评定、评审会,确认后项目总经理审批。除上述要求外其余阶段设计单位确定设计中心不参加评审会,只负责确定设计单位比选范围,审核设计单位评审报告,项目总经理审批确认。

  5.4.3设计资源的评估

  项目开发的各设计阶段设计完成后,项目设计部应组织实施针对设计单位的评价工作,以《设计单位后评估报告》的形式提交设计中心备案存档。

  5.4.4设计资源的维护

  设计中心负责为合作过或接洽过的设计单位建立并维护《设计单位资料索引数据库》,归集并整理设计单位的相关资料。设计中心围绕事业部开发项目提供各种技术支持,开展专家研讨、技术调研和学术考察。

  5.5设计成本管理

  5.5.1设计中心根据项目特点、规模、标准、风格、品质等编制项目设计成本目标,经讨论后确定该项目设计成本控制总目标。其中包括各阶段、各专业的设计成本目标分解。作为项目设计部控制设计成本的指导性文件。

  5.5.2设计中心派相关人员参与100万元以上设计费的商务洽谈,并对设计合同、设计周期和付款方式进行审核,项目总经理审批。

  5.6设计档案管理

  5.6.1项目设计部负责按照档案管理要求建立设计档案管理制度,分期开发项目应按自然区号存档,并建立档案管理目录。详规图、区域总图、综合管网图纸独立存档。电子文档视同资料档案管理单独建制。

  5.6.2项目开发部负责按照档案管理要求建立档案管理制度,送往政府及政府所属相关部门各种报件和政府及政府所属相关部门各种回执审批件存档。

  5.7人员招聘管理

  各公司设计总监(或设计部经理)的招聘需经项目公司总经理及事业部设计总监面试通过,由事业部主管领导确认后方可录用。

  6、附则

  6.1设计中心是本管理制度的建立、维护和贯彻的责任部门,并负责制度的解释。

  6.2各项目公司各层级、各专业应在本管理制度所确定的原则和框架范围内,建立适用的细化管理制度和细化管理体系。

  6.3本制度自颁布之日起执行。

篇3:医美网电咨询薪酬与绩效管理设计方案

  咨询客服部薪酬绩效管理制度

  版次

  拟制

  人力资源中心

  审核

  审批

  日期

  日期

  日期

咨询客服部薪酬绩效管理制度

  1、目的及意义

  1.规范咨询客服的工作行为标准,建立良性的工作导向,以确保达成工作结果;

  2.考核咨询客服的业绩达成,激励员工创造更好的绩效;

  3.建立良性的、简洁实效的薪酬绩效管理体系,促进管理的效率和质量;

  4.建立良性的职级晋升、薪级晋升机制,科学引导员工在组织内的职业生涯规划;

  2、适用范围

  咨询客服部所有人员

  三、薪酬结构

  由基础保障薪酬(岗位工资+岗位津贴)、绩效薪酬、提点薪酬等三部分构成

  第一部分:薪酬结构及运用

  1.试用期(考核期)员工

  1.1在试用期内,给予咨询医生岗位员工基础保障薪酬,不进行绩效考核和提点考核,以便于新员工在业务培训阶段能得到基本保障。

  1.2试用期咨询医生岗位员工的薪级构成及执行标准:

  薪级(职级)

  岗位工资

  岗位津贴

  执行标准

  试用一级

  1100100无相关工作经验但具备良好潜质

  试用二级

  1100200有半年以上相关工作经验,潜质良好

  试用三级

  1100400有一年以上相关工作经验,潜质优秀

  具体执行流程:

  1、咨询客服部负责人初试后,根据任职执行标准,提出建议薪级;

  2、行政人事部复试,根据任职执行标准,确定薪级;

  3、行政人事部报总经理审批。

  1.3试用期咨询管理岗位均从对应职级的见习职位薪级开始计薪,无团队提点薪酬。

  1.4试用期咨询医生岗位转正考核的标准

  1.4.1试用期1-3个月;

  1.4.2在试用期内,只要符合以下两个条件即可转正:1)考核期内来诊率达到10%;2)单月来诊量达到25个。若单月没有到达25个,从下月开始重新核算。三个月后仍然没达到转正条件者,不适合岗位要求,淘汰。

  1.5试用期咨询管理岗位转正考核标准:

  1.5.1咨询管理岗位试用期2-3个月;

  1.5.2在试用期内每月度绩效考核结果必须达到合格级才能转正;单月绩效考核结果达到或超过优秀级,当月转正;连续两月绩效考核结果达到或超过达标级,从第三月开始转正;单月绩效考核结果在合格级之下即淘汰。

  2.正式员工

  2.1员工转正后成为咨询医生,进行绩效和提点考核,以更好的激励员工发挥专业技能、创造咨询业绩。

  2.2员工转正后按照咨询医生薪酬标准执行:岗位工资+岗位津贴+绩效薪酬+提点薪酬(单列核算)

  薪级(职级)

  技术职称

  基本工资

  城市

  地域

  差异系数

  积分累积

  标准绩效薪酬

  绩效考核标准

  岗位工资

  岗位津贴

  见习咨询医生

  80050≥10积分

  400必须达到合格级

  初级咨询医生

  850100≥20积分

  500必须达到合格级

  中级咨询医生

  900150≥60积分

  600必须达到达标级

  副高级咨询医生

  1000200≥80积分

  800必须达到优秀级

  正高级咨询医生

  120**00≥100积分

  1000必须达到优秀级

  咨询专家

  1400600≥120积分

  1200必须达到卓越级

  具体执行流程:

  1、以30(35)?个来诊/单位=10积分核算;薪级对应的积分标准、考核标准都必须符合。

  2、在咨询接诊时,低一级咨询医生在确定患者需求明确但无法继续引导时必须转移给上一级咨询医生,最终达成来诊,初接诊和确接诊按1:3分配提点薪酬。如未及时转接,一次扣罚5积分。

  3、年度积分兑奖:

  3.1年度积分前三名,第一名奖励年度积分奖2000元、第二名1500元,第三名奖励1000元;第四至第六名奖励500元;

  3.2年度积分≥整体团队年度积分平均值,按1分=3元核算兑奖,积分前6名可重复连环兑奖;

  3.3年度积分兑奖在次年的2月进行颁奖和总结,中途离职者积分自动清零。年度积分最后1名淘汰。

  3.4积分清零后职称的异动:

  年度积分在每年最后一天的24:00自动清零。原对应的技术职称在次年第一月的绩效考核结果达到相对应标准前提下保持,若没有达到相对应标准,则从第一月开始自动下调1个职称。绩效考核结果达到相对应职称标准时才恢复原职称;

  4.地区差异系数:分三类城市。一类在基础工资基础上×1.4;

  二类1.2;三类1.0;四类0.8一类:北上广深;二类:直销市、单列市、东部沿海经济开放城市;三类:省会;四类:其余城市。具体城市类别由人资中心和财务中心共同确定。

  5.薪级确定流程:达到标准后,部门负责人提出申请,行政人事部审核,报总经理审批。

  3、管理员工:岗位工资+管理津贴+管理绩效+团队业绩提点

  薪级(职级)

  管理

  职位对管理人员而言是职位,技术人员是职称,意思一样。按照职位序列(管理还是销售)、职级(经理还是总监)、职等(是高级经理还是中级经理),以后的薪酬大框架基本上也可以按这个模式,即宽带薪酬管理办法。

  基本工资

  管理绩效

  地域差异系数

  团队总提

  薪酬

  占比

  获取团队提成的

  前提条件

  目前,尚不太好确定管理宽度,因为没有非常确定的建制(编制)

  岗位工资

  管理津贴

  见习组长

  80040040010%

  1、团队月度业绩目标完成率≥90%,咨询转化来诊率≥25%,团队业绩提点的100%;

  2、团队业绩目标完成率≥80%,咨询转化来诊率≥20%,团队业绩提点的90%;

  3、团队业绩目标完成率≥70%,咨询转化来诊率≥15%,团队业绩提点的80%;

  4、团队业绩目标完成率<70%,咨询转化来诊率<15%,团队业绩提点的50%。

  咨询

  组长

  800400600见习

  主管

  10006008008%?

  中级

  主管

  120**001000高级主

  管

  140010001200见习

  经理

  1600120**4006%?

  中级

  经理

  180014001600高级

  经理

  200016001800见习

  总监

  220**80018004%

  总监

  240020002000

  具体执行流程:

  一、地区差异系数:分三类城市。一类在基础工资基础上×1.4;

  二类1.2;三类1.0;四类0.8一类:北上广深;二类:直销市、单列市、东部沿海经济开放城市;三类:省会;四类:其余城市。具体城市类别由人资中心和财务中心共同确定;

  二、新进咨询管理岗位员工均从对应职级的见习职位开始计薪。通过试用期考核和绩效考核来进行薪级、管理职位的晋升。

  三、业绩数据以财务统计口径为准。

  第二部分绩效薪酬

  1.管理人员考核指标及考核运用

  1.1量化指标(来源于数据中心)

  1.1.1月度部门(组)来诊总量目标完成率(A):月度实际来诊总量÷月度来诊目标总量×100%

  1.1.1.1(A1)必达目标值:完成率低于90%该项不计分。

  1.1.1.2(A2)挑战值:以达成必达值为100%为基准,每超过1个百分点加2分。

  1.1.3月度部门(组)咨询转化来诊率(B):本月实际来诊总量÷本月咨询总条数×100%。

  1.1.5月度有效预约率(C):本月有效预约总数÷本月咨询总条数×100%。

  1.1.7本部门(组)月度推广任务量完成率(D):本部门(组)月度实际推广通过总数÷月度目标推广任务总数×100%。

  1.1.8团队低级错误率(E)(扣罚1分/人/次,扣完为止)

  在咨询团队设置质检员岗位,担负工作过程控制、行为矫正、数据统计分析、过程质量检验培训组织等职责,同时直接同时向咨询最高级别管理者和数据中心汇报工作。团队规模小时由咨询员兼任,团队规模大时以组为单位设置专门的质检岗位和部门。

  1.1.8.1错误信息:错别字多导致信息不正确或不能理解;发错预约卡;给错医院电话;问候语错误;错误的医院名称、医生姓名;

  1.1.8.2答非所问:咨询员的回答与患者的问题不一致;

  1.1.8.3非文明用语:咨询过程中出现不文明或不礼貌、语气粗暴等语言;

  1.1.8.4未经患者同意主观结束对话:患者还在咨询过程中,咨询员主观故意结束对话;

  1.1.8.5随意抛号:在未明确患者的咨询意图和需求情况下,就随意预约;

  1.1.8.6专业错误:咨询过程中出现基本的医学常识错误。

  2.管理指标(来源于行政人事部)

  2.1新员工培训考核通过率(F):以月度为单位,考核通过人数÷本月新入职×100%。

  2.2组织培训学习的效果(G):每周2次,且每次主题明确(技能培训+心态培训),分享交流。考核标准:课件报行政人事部备案审核、获得半数成员认同(以培训调查表为依据)。未达标每次扣罚2分,扣完为止。

  2.3团队满意度(H):行政人事部从团队建设与凝聚力、团队培训与分享、相关联工作部门等三个维度进行满意度调查。(人事行政部列表问卷考核,最后得分×权重=该项得分)3.管理人员的指标权重

  3.1量化指标占70%

  3.2管理指标占30%

  4.考核指标运用(月度考核、单项得分×单项权重=单项得分)

  指标

  类别

  量化指标(70%)

  A来诊总量目标完成率

  A1必达值

  A2挑战值

  20%

  B咨询转化

  来诊率20%

  C有效预约率10%

  指标

  类别

  量化指标(70%)

  分项指标

  权重

  分值

  数据来源

  备注

  D推广任务

  完成率10%

  E团队低级

  错误率10%

  管理指标(30%)

  F新员工培训

  考核通过率

  10%

  G培训学习的效果

  10%

  H团队满意度

  10%

  最终得分

  考核级

  审核

  结果运用

  审批

  5.考核结果的运用

  5.1绩效结果和绩效奖金的关联

  a、卓越级:98分及以上,绩效奖金发放率100%;

  b、优秀级:95分及以上,绩效奖金发放率95%;

  c、达标级:85分分及以上,绩效奖金发放率85%;

  d、合格级:75-84分之间,绩效奖金发放率50%;

  e、培训级:74分以下,绩效奖金发放率为05.2绩效结果和行政奖惩的关联

  a、连续三个月绩效考核结果达到或超过优秀级,基本工资晋升1级:连续两个月绩效考核结果达到或超过卓越级基本工资晋升1级。可连续晋级,每次1级;

  b、在职称评定职位晋升周期内,优先考虑绩效达到卓越级和优秀级的员工;

  c、考核结果为培训级的员工,直接上级部门和行政人事部将组织对其进行1周的技能和管理培训,考核合格后重新上岗。第二次考核结果仍是培训级者,基本工资下调1级,职务撤消,根据公司需要重新合理安排工作岗位。

  (二)咨询医生的考核指标与考核运用

  1、医院分类及医院类别差异系数

  1.1按照项目的地域因素、市场竞争环境、经营投入、医院(性质)品牌、专业优势等5个维度将各经营医院分成5级。(从AAAAA级-A级,类别越大,差异系数越高)医院评级涉及到整体运营的各个方面,从网络营销这边了解的信息有限,汪威林彭以及项目人员建议由经营中心来进行评级标准拟制,这样更接近我们想要的,时效也会缩短。形式和管理办法在附页,需要经营中心填空、分权重。(附录:经营单位评级标准及管理办法)

  1.2医院类别与差异系数:

  AAAAA类

  医院差异系数1.0;AAAA类医院差异系数1.1;由此类推直至1.4。

  1.3差异系数与绩效加分的关联

  绩效的最后得分=绩效总分×所在项目医院的差异系数。

  2.考核指标及权重

  2.1量化指标(70%)

  2.1.1月度来诊目标完成率(A):每个月初项目负责人(监理)和咨询客服部负责人针对具体项目情况、医院类别因素、上月来诊完成情况等因素,制定每个咨询岗位本月的来诊目标,并与咨询医生进行确定。

  A1必达值:完成率低于90%不计分。

  A2挑战值:以达成必达值为100%为基准,每超过1个百分点加2分。

  2.1.3个人月度咨询转化来诊率(B):本月实际来诊总量÷本月咨询总条数×100%。

  2.1.4个人日平均咨询转化来诊率(C):(本月实际来诊总量÷30)÷(本月有效咨询总条数÷30)×100%。

  2.1.6个人月度有效预约率(D):本月个人有效预约总数÷本月咨询总条数×100%。

  2.1.8个人日平均有效预约率(E):个人日有效预约数÷个人日咨询总条数×100%。

  2.1.10日平均推广任务量完成率(F):每日实际推广通过总数÷每日目标推广任务总数×100%。

  3.2行为(过程)指标(30%)

  3.2.1低级错误行为控制(G):(1分/次,扣完为止)

  3.2.1.1错误信息:错别字多导致信息不正确或不能理解;发错预约卡;给错医院电话;问候语错误;错误的医院名称、医生姓名;

  3.2.1.2答非所问:咨询员的回答与患者的问题不一致;

  3.2.1.3非文明用语:咨询过程中出现不文明或不礼貌、语气粗暴等语言;

  3.2.1.4未经患者同意主观结束对话:患者还在咨询过程中,咨询员主观故意结束对话;

  3.2.1.5随意抛号:在未明确患者的咨询意图和需求情况下,就随意预约;

  3.2.1.6专业错误:咨询过程中出现基本的医学常识错误。

  3.2.2单日咨询条数(H):单日咨询条数大于或等于50,该项满分。未达到不计分。

  3.2.3咨询之星(I):加分项)(数据中心统计结果):日咨询之星

  加1分、周咨询之星加4分、月咨询之星加10分。

  4、考核指标运用(月度考核、单项得分×单项权重=单项得分)

  指标

  类别

  量化指标(70%)

  量化指标(70%)

  分项指标

  权重(分值)

  得分

  数据来源

  备注

  A来诊目标完成率

  A1A220%

  B个人月度咨询来诊率

  20%

  C日平均咨询来诊率

  10%

  D月度有效预约率

  10%

  E日平均有效预约率5%

  F日推广

  完成率5%

  行为

  指标

  (30%)

  G低级错误统计

  15%

  H单日咨询条数

  15%

  I加分项:咨询之星

  最终得分

  考核级

  审核

  结果运用

  审批

  5、绩效结果运用(月度绩效奖金400)

  5.1绩效结果与绩效奖金的关联

  a、卓越级:98分及以上,绩效奖金发放率100%;

  b、优秀级:95分及以上,绩效奖金发放率95%;

  c、达标级:85分分及以上,绩效奖金发放率85%;

  d、合格级:75-84分之间,绩效奖金发放率50%;

  e、培训级:74分以下,绩效奖金发放率为0.5.2绩效结果和行政奖惩的关联

  a、连续三个月绩效考核结果达到或超过优秀级,基本工资晋升1级:连续两个月绩效考核结果达到或超过卓越级,基本工资晋升1级。可连续晋级,每次1级;

  b、在职称评定职位晋升周期内,优先考虑绩效达到卓越级和优秀级的员工;

  c、考核结果为培训级的员工,直接上级部门和行政人事部将组织对其进行1周的技能和管理培训,考核合格后重新上岗。第二次考核结果仍是培训级者,基本工资下调1级,职务撤消,根据公司需要重新合理安排工作岗位。

  第三部分

  提点薪酬

  1.网络组提点:按对应的医院分类,具体到医院、科室主要是解决网络咨询的医院差异,其他销售形式差异不大。(最终提成要乘以医院分级系数)医院

  类别

  医院

  名称

  提成方式

  本市

  外市外省

  来诊提成

  手术提成

  AAAAA

  1.0上海徐浦中

  医院

  1.21.41-10个来诊为:20元/人;以10个作为基础,每超出10人,超出部分以10元递增;以此类推,最高封顶80元。

  10/人

  AAAA

  1.1上海沪申五官

  科医院耳鼻喉科

  1.21.4AAA

  1.2上海沪申五官

  科医院眼科

  1.21.4AA

  1.3西安中大耳鼻

  喉医院

  1.21.4A

  1.4苏州北兵营

  医院

  1.21.42.电话组(含qq)提点

  2.1回访来诊以10人为基准,单价为20元;每超出10人,超出部分以10元递增;以此类推,最高封顶60元,见表如下:

  人数

  10*20***3010*4010*5010*6010*6010*60合计

  10人

  20**0020人

  20**0050030人

  20**0040090040人

  20**00400500140050人

  20**00400500600200060人

  20**00400500600600260070人

  20**00400500600600600320**.2电话咨询来诊以40人作为基础,单价为15元;41-60人,单价递增5元;61人以上单价递增10元,最高封顶30元,见表如下:

  人数

  40*1541*6061人以上*30合计

  40人

  60060060人

  600400100061人以上

  6004001000以上

  2.3企业QQ以5人作为基础,单价为40元;每超出5人,超出部分以10递增,以此类推,最高封顶60元,见表如下:

  人数

  5*405*505*605*60合计5人

  20**0**0人

  20**5045015人

  20**5030075020人

  20**5030030010502.4活动再回访来诊按60元/个,则按原来核算不变。

  第四部分制订和解释

  1.本薪酬绩效管理制度由集团人力资源中心制订,解释权归属人资中心。

  2.本薪酬管理制度就具体事项可三个月调整一次。

  附录:《经营单位评级标准及管理办法》

关于经营单位分类及评级标准的管理办法

  一、目的

  经营单位评级标准是集团经营与营销服务中心对各经营点进行投资管理、经营管理、绩效业绩管理的客观依据之一,也方便经营中心充分利用市场、技术等资源,不断提高经营效益,达成经营目的。

  二、适用范围

  本制度适用于集团的经营及合作的单位。

  三、职责

  经营与营销服务中心负责经营单位评级标准的拟制与报审;

  财务审计中心进行初审;

  集团总办、董事会审批。

  四、内容

  4.1经营单位评级标准从内部驱动和外部竞争力六大关键属性,属性由3-5个决定性因素决定属性程度。要做的是,将属性的关键性因素量化并程度化、层次化)

  经营单位评级标准

  属性分类

  关键属性

  关键指标及权重

  评分细则

  指标对

  应分值

  分值

  内部驱动力(40%)

  医院优势(30)

  医院所享受的政策优惠(医保、社保、农保等)

  所获国家荣誉、称号、牌匾(特殊称号或荣誉)

  医院的硬件及专家资质水平和职称

  主任医师、副主任医师、主治医师数量较多;

  医院的位置以及交通情况

  医院的环境、服务水平及人员素质

  医院开放性(5)

  病种限制

  医院没有病种限制,在耳鼻喉领域类具备顶尖的技术水平

  有一定的病种限制,但仅限于耳鼻喉科疑难杂症

  病种限制较多

  年龄限制

  耳鼻喉治疗不存在年龄限制

  存在年龄限制但不仅限于4岁以下、70岁以上

  广告限制(政府政策对医疗广告的限制)政策允许该治疗领域的广告投放

  有一定的政策规范和限制

  政策对该类广告的限制非常严格

  临时检查

  民营医院或科室,很少临时检查

  合作公立医院,会遇到突击检查

  经营单位在运行的过程中是否会遇到一些临时性的、不可抗的客观因素,如网络故障、网站审查、网站关停、气候因素等

  极少遇到故障,硬件设备较稳定,医院所在地气候环境较好

  偶尔会出现网络故障,但不会有太大影响,医院所在地气候环境较好

  偶会出现网络故障,会遇到突击检查,医院所在地气候较差

  经营预算(5)

  单位硬件、软件的投入建设

  网络营销各环节的费用投入

  地面广告及营销活动经费的投入

  公管活动资金的投入

  外部竞争力(60%)

  地域因素(20)医院所在地网络热度值

  医院网络搜索排名在首页;耳鼻喉搜索指数较高;当地网络普及程度比较高

  8分

  6-7分

  5分

  2-4分

  0-1分

  医院网路搜索排名在第2-3页,耳鼻喉搜索指数较高;当地网路普及程度较高

  医院网络搜索排名在首页,耳鼻喉搜索指数较高;但当地网络普及程度较低

  医院网路搜索排名在第2-3页,耳鼻喉搜索指数位于中段;当地网路普及程度较低

  医院网路搜索排名在第3页之后,耳鼻喉搜索指数较低。

  医院所在地经营项目发病率的平均值

  医院所在地人口基数

  医院所在地人群的消费观念

  市场竞争环境(10)对手的数量

  对手的实力

  医院在当前市场所处地位

  竞争对手的投入

  医院品牌(30)医院类型及规模

  医院历史及学术地位

  医院的社会影响力及口碑传播的范围

  医院的服务形象

  医院的社会形象(如公益性、社会责任感等)

  4.2经营单位评级分类

  AAAAA经营单位:评分在90分以上(含90分)。

  AAAA经营单位:评分在80分-90分之间(含80分)。

  AAA经营单位:评分在70分-80分之间(含70分)。

  AA经营单位:评分在60分-70分之间(含60分)。

  A经营单位:评分在60分以下。

  五、评级流程图

  总经办审核

  财务中心审计、复评

  经营中心对项目进行评估

  管理实施

  董事会审批

  六、此管理办法的最终解释权在集团经营与营销管理服务中心。

  七、此管理办法的修订周期==月。

篇4:设计施工总承包项目管理办法

  征求意见单

  路桥集团各单位:

  现将《设计施工总承包项目管理办法》送审给你们,请各单位审阅并提出宝贵意见,于20**年5月17日17点之前报送工程管理部。

  工程管理部

  二O一七年五月十二日

  甘肃路桥建设集团

  设计施工总承包项目管理办法

  第一章总则

  第一条

  目的

  为了进一步规范路桥集团设计施工总承包项目实施阶段管理行为和管理流程,理顺总承包、分包管理体系,明确路桥集团各职能部门管理职责,确保项目设计优化科学合理、施工生产安全、质量和成本可控、工期目标可行、资金使用规范、物资供应保证、设备使用良好运行,提升总承包项目的管理水平,创建“品质工程”和“安全品质”项目,实现经济效益和社会效益双丰收。

  第二条

  依据

  1、《公路工程设计施工总承包管理办法》(中华人民共和国交通运输部令20**年第10号);

  2、《甘肃省公路工程施工分包管理实施细则》(甘交办(20**)38号);

  3、路桥集团下发的相关管理办法和制度。

  第三条

  范围

  适用于路桥集团和所属公司承接的EPC(设计—采购—施工总承包)、BT模式(融资—建设验收—移交给业主)、E-P(设计—采购总承包)、D-B(设计—施工总承包)等项目参照本办法相关内容执行。

  第四条

  实施阶段

  包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、交(竣)工验收阶段和保修期。

  第二章:管理框架

  第五条

  路桥集团和所属各公司承建的设计施工总承包项目,统一由路桥集团进行管理。

  路桥集团董事会

  路桥集团总经理

  设计咨询部

  总工办

  审计部

  设备材料部部

  工程管理部部

  安全生产管理部经营部

  人力资源部经营部

  财务资产管理部

  预算合约部

  经营部

  信息管理中心

  承建公司

  总承包项目部

  项目设计单位

  专业分包项目部(分部)

  第三章

  工作流程

  第六条

  确定投标单位。

  1、工程管理部根据项目实际情况,结合所属各公司承担施工任务量、以往项目管理情况和专业特点等因素综合考评后,确定拟1-3家投标单位,提交路桥集团相关会议研究决定最终投标单位。

  2、工程管理部通知投标单位组建前期工作小组,积极联系路桥集团经营部开展相关工作(具体参照路桥集团经营部制定的《设计施工总承包前期策划管理办法》)。

  第七条

  确定承建单位

  1、基本执行

  “谁中标谁施工”的原则。

  2、以路桥集团资质中标的项目,工程管理部在路桥集团所属公司或其他合作单位(特殊情况时)拟选择几家通过竞标或指定等模式确定拟承建单位,提交路桥集团相关会议研究决定最终承建单位。

  3、以所属公司中标项目,工程管理部根据路桥集团总体规划,结合项目实际情况和专业特点,确定拟承建单位或其他合作单位(特殊情况时),提交路桥集团相关会议研究决定。

  4、中标单位接到中标通知书后7天内按照路桥集团相关规定向路桥集团相关部门移交投标资料。

  第八条

  组建总承包项目部

  1、路桥集团资质中标的项目,由路桥集团成立总承包项目部或委托承建单位组建总承包项目部,视项目具体情况经路桥集团相关会议研究决定。

  2、所属公司中标项目,由承建单位组建总承包项目部。

  3、承建单位在7天内上报总承包项目部组织机构和主要负责人,经路桥集团相关会议研究决定。

  4、总承包项目部在3个月内完成驻地、临建和场站建设(具体参照工程管理制定的《项目前期策划范本》)。

  第九条

  确定分包单位

  1、基本执行总承包单位设立分部或施工处直接管理的模式。

  2、总承包项目部根据承建工程量、专业划分、施工难易程度,可以将部分工作量分包给具有相应施工资质和能力的建筑单位。

  3、工程分包要明确施工任务、范围和相关要求,尽量采用竞标模式,引进有经济实力和项目管理经验丰富的单位参与工程施工(具体参照工程管理制定的《工程项目分包管理办法》)。

  第四章各部门管理职责

  第十条

  信息管理中心

  第十一条

  经营部

  第十二条

  预算合约部

  第十三条

  财务资产管理部

  第十四条

  人力资源部

  第十五条

  安全生产管理部

  第十六条

  工程管理部

  1、质量管理:

  (1)交通各级主管部门及路桥集团质量管理制度的执行和落实情况;

  (2)项目质量管理体系的运行情况。

  (3)质量管理工作计划及质量创优策划的实施情况;

  (4)各级交通主管部门检查质量问题的整改情况;

  (5)质量管理工作的考核、质量管理小组(QC小组)活动情况;

  (6)“三检”、首件认可制、三级技术交底等质量管理工作的开展情况;

  (7)分包单位质量管控情况;

  (8)隐蔽工程预检,分部分项工程质量评定的审核和质量评定资料的收集情况;

  (9)特殊过程、关键工序工程质量控制情况;

  (10)不合格品的控制及处治情况;

  (11)做好质量信息反馈,不断改善质量管理与控制,提高产品质量。

  2、进度管理

  (1)编制总体进度计划,并分解到月度或季度,及进度计划的执行情况;

  (2)工程进度计划和实际进度的统计、汇总、核对及纠偏情况;

  (3)工程进度计划的信息化管理及进度月表的上报情况;

  (4)工程进度措施的制定和落实情况。

  3、劳务管理

  (1)劳务队伍准入评审情况;

  (2)施工过程定期考核和考评情况;

  (3)定期信誉评价情况。

  第十七条

  设备材料部(集中采购管理中心)

  第十八条

  审计部

  第十九条

  总工办

  第二十条

  设计咨询部

  第五章附则

  第二十一条

  本办法由路桥集团工程管理部负责解释。

篇5:成本管理创新培训方案设计

  培训方案

  项目名称:成本管理创新

  承办单位:石油工程技术研究院

  负责人:

  成本管理创新培训方案设计

  近期,全球经济急剧动荡,市场需求大幅降低,国际油价迅速从140美圆每桶降到40美圆左右低价位运行,油田成本压力极为严峻。同时,我油田在叙利亚项目技术支撑中也面临着极大的发展机遇,若想在这样国内外市场坏境中求得生存与发展,取得成本优势和良好的经济效益,必须紧随油田外部环境及内部条件的变化,不断创新成本管理,这对油田成本管理人员综合素质提出了更高要求,为培养一支高素质成本管理职工队伍,适应新形势需求,设计本培训方案。

  一、培训方案

  (一)培训目标

  更新成本理念,提高相关人员成本管理专业技能,丰富成本创新管理手段,提升成本管理业绩。

  (二)培训对象

  二级单位成本会计、财务分析人员、预算责任中心负责人

  (三)课程大纲

  1、基本知识

  (1)成本管理发展进程

  (2)成本管理模式

  成本认识、理念;成本增长与控制成本的关系;不同行业成本模式特点、目标。

  (3)成本分类及对成本控制的意义

  (4)成本控制方法创新

  (5)预算、预警、考核体系创新

  (6)成本管理机制创新

  (7)成本管理载体

  (8)成本创新管理及与自身工作的关系

  2、案例、课题讨论

  3、经验交流

  (四)培训方法

  1、课堂讲授

  2、角色扮演

  3、研究式培训

  4、实地调研

  (五)具体计划安排(见附表)

  1、4月8日理论知识

  2、4月10日案例、讨论

  3、4月11日经验交流

  4、4月12日实地考察

  二、费用预算

  内容

  合计

  备注

  教材费

  60*60360060份

  老师讲课费

  30*1203600120元/课时

  管理费

  40*60*4960040元/天.位

  实地考察费

  60*20**2000管理人员

  6*80*41920

  总计30720

管理文库吧